Qu'est-ce qu'un positionnement ?
Définition :
Effectuer un diagnostic de positionnement, c'est étudier la place que l'entreprise a pu ou n'a pas pu prendre dans ses environnements d'action, compte tenu des produits qu'elle vend ou des services qu'elle propose.
Exemple :
Les produits d'une entreprise sont-ils sur des marchés en développement ou en déclin ? Et, sur ces marchés, est-elle en position de force ou de faiblesse ? Dispose-t-elle ou non de produits et services potentiels lui permettant de modifier ce positionnement ? Dans quels délais, avec quel degré d'incertitude, en dépensant quelles ressources (technologiques, budgétaires, etc.) ?
En général, les PME se positionnent sur une stratégie de spécialisation. Soit elles ne fabriquent qu'un seul type de produit. Soit elles cherchent une niche d'activité qui leur donne un avantage concurrentiel portant sur le prix ou une capacité de différenciation visible et attractive pour leurs clients. Evidemment, il faut que la niche soit suffisamment restreinte pour ne pas intéresser une grande entreprise, ou qu'elle concerne des produits suffisamment particuliers (originaux ou avec des différentiels technologiques notoires) pour rester concurrentiels.
Exemple :
Le cas d'HYDRELIS, avec un produit innovant, sur un marché porteur est une entreprise de 15 personnes. Elle a été créée au sein d'une pépinière d'entreprises, aidée financièrement par OSEO, et dont la technologie a un vrai potentiel d'évolution. Son produit de démarrage est une « vanne d'arrêt intelligente sur conduites d'eau, donnant l'alerte et fermant l'arrivée d'eau si nécessaire, avec une capacité de détecter les ruptures de canalisation et les consommations anormales ». Ce dispositif s'est perfectionné jusqu'à devenir un système complet de gestion d'eau. Il profite d'une période propice aux sophistications technologiques en lien avec l'économie d'énergie et le développement durable.
Mais on peut toujours revisiter un produit classique, en lui apportant un second souffle. C'est ce qu'a fait le repreneur de DELAGE, entreprise de 18 salariés, en « donnant un coup de jeune à la pantoufle ringarde dont il veut relancer la mode ». Il a répliqué ainsi à « une offre actuelle standardisée, appauvrie et sans place à l'innovation ». En relookant les traditionnelles charentaises, il a décroché un contrat de deux mille paires aux couleurs du tour de France, noires et jaunes, au design très sportif.
Pour limiter les risques d'une trop grande spécialisation, les PME peuvent aussi s'associer ou se compléter dans des stratégies d'impartition ou d'alliance. Dans ce cas, elles coopèrent selon des partenariats qui visent :
soit à élargir leurs champs concurrentiels (en s'associant pour couvrir des secteurs ou des champs d'activité plus diversifiés)
soit à se protéger ou à se consolider ensemble (par exemple en s'associant contre de gros concurrents dans des sortes d'alliances leur permettant de faire des économies d'échelle sur certaines activités ; en s'ouvrant ensemble à l'exportation ou en apprenant à mieux se défendre, conjointement, sur leurs marchés d'origine).
Remarque :
Les objectifs d'alliance sont variés. Par exemple, ils permettent de réduire des coûts, de développer ensemble des technologies complexes, de rentabiliser des investissements lourds, d'accéder à de nouveaux marchés, de neutraliser des concurrents, de trouver conjointement à financer des développements.
On peut analyser le positionnement d'une autre manière (MARCHESNAY, 1991), à partir des profils des dirigeants.
Exemple :
MARCHESNAY (1991) distingue deux types de responsables de PME :
Les premiers (PIC) sont soucieux de garantir la pérennité de leur entreprise (P). Ils vont donc être attentifs à la conservation de leur patrimoine, en défendant vigoureusement leur indépendance (I). Pour y parvenir, ils vont éviter de s'endetter à l'extérieur et privilégier l'autofinancement. Pour eux, la croissance (C) n'est pas une fin en soi, compte tenu de des risques qu'elle comporte. Ces dirigeants sont le plus souvent des techniciens, qui aiment produire et sont moins attirés par la commercialisation.
Les seconds (CAP) sont mobilisés par la croissance (C) de leur entreprise. Ils prennent des risques pour y arriver, quitte à élargir leur portefeuille d'activités si nécessaire. Ils préservent une autonomie de gestion (A), sans s'interdire des endettements considérés comme des leviers de développement. La pérennité de l'affaire (P) est moins importante, en soi, que la capacité d'optimiser les revenus (à court ou moyen terme). Ces dirigeants ont des managements plus participatifs. Ils ne privilégient pas la production et s'intéressent aux activités commerciales ainsi qu'à une veille active de leurs environnements.
Dans cet exemple, retenons simplement que les choix stratégiques sont aussi orientés par les intentions et les personnalités des dirigeants.
