Des modèles de buts et de diagnostic
Définition :
D'un point de vue logique, une stratégie consiste à se donner des buts en rapport avec l'existant (en particulier avec les problèmes qui, dans l'entreprise ou l'environnement, freinent le développement ou menacent la survie).
Une fois les problèmes identifiés (diagnostic), on cherche des solutions en s'appuyant sur les points forts de l'entreprise et les opportunités des environnements, tout en supprimant, réduisant ou contournant les points faibles internes et les menaces externes qu'on aura par ailleurs observés.
Les solutions sont évaluées, testées dans leurs effets probables et confrontées les uns par rapport aux autres. On en choisit une partie, le plus possible complémentaires ou se renforçant mutuellement, et on s'attache à les mettre en œuvre par un plan d'action.
Évidemment, ce discours rationnel est trop simple pour être vrai. Dans la réalité, il y a de nombreux va-et-vient entre ces phases. L'important est de rester toujours en veille, et d'avoir toujours de quoi affiner son diagnostic, enrichir ses solutions, consolider ses décisions et infléchir, si besoin, ses projets opérationnels et leur mise en place concrète.
Conseil :
Pour évaluer conjointement la situation interne de l'entreprise et ses environnements externes, on peut utiliser la matrice SWOT de Harvard.
Exemple :
Un diagnostic externe identifie les opportunités et les menaces présentes dans l'environnement. Il peut s'agir par exemple de l'irruption de nouveaux concurrents, de l'apparition d'une nouvelle technologie, de l'émergence d'une nouvelle réglementation, de l'ouverture de nouveaux marchés, etc.
Parallèlement, un diagnostic interne identifie les forces et les faiblesses du domaine d'activité stratégique (management, finance, production). Celles-ci peuvent être déterminées à l'aide d'une série de modèles d'analyse stratégique, tels que la chaîne de valeur, la comparaison avec les concurrents, etc. On peut confronter avec profit la perception des forces et faiblesses de l'entreprise par elle-même et celle qu'en ont les clients, les concurrents, les fournisseurs ou d'autres acteurs externes.
Méthode :
Tout d'abord, on produit une schématisation de l'existant :
POINTS FORTS de l'organisation (ce qui peut favoriser ou consolider le projet) | RISQUES et MENACES des environnements (contextes généraux, marchés, concurrents, parties prenantes). |
FAIBLESSES ou FRAGILITES de l'organisation (ce qui peut nuire au projet ou en réduire l'efficacité attendue, etc.) | OPPORTUNITES des mêmes environnements |
On peut ensuite en tirer des perspectives d'action :
Forces | Menaces | Actions possibles pour améliorer l'existant interne |
Faiblesses | Opportunités | Actions possibles pour s'adapter aux environnements, les modifier ou en changer |
SWOT est la reprise des initiales anglaises de Strengths, Weakness, Opportunities, Threats – traduites en français par forces, faiblesses, opportunités, menaces.
Chaque PME a des forces et faiblesses particulières, mais on peut relever, dans la littérature, des caractéristiques générales dont voici les grandes lignes.
Du côté des forces, les PME ont des structures simples et flexibles qui leur permettent d'être réactives par rapport à leurs environnements. Elles ont des coûts d'organisation plus faibles que les grandes entreprises, car demandant moins de coûts de contrôle et de coordination. Elles sont moins « lourdes à manier », tels de petits bateaux bien mobiles face à de gros navires dont les lenteurs d'accostage et les besoins de fond sont très contraignants.
Les niveaux hiérarchiques étant réduits, les décisions se prennent plus vite, dès qu'il faut régler des problèmes ou saisir des opportunités. Si la gestion des hommes est active et conviviale, les salariés sont plus impliqués, car ils sont en prise directe avec l'activité de production et ses résultats concrets.
Du côté des faiblesses, il y a le handicap de la taille. Celle-ci limite la diversification des produits ou des activités, ce qui rend vulnérable aux clients ou aux marchés dont les PME dépendent. La concurrence agressive de certains marchés oblige à des surveillances très actives des environnements, ce qui peut être difficile ou trop coûteux pour de petites organisations. Enfin, il est toujours plus difficile aux PME de financer leur développement qu'à de grandes entreprises dont la surface financière importante rassure les créanciers.
