La gestion des conflits

(1) Traiter séparément les questions de personne et le différend

Les questions concernant la relation et celles relative au différend sont toujours mêlées. Pour parvenir à les séparer au mieux, trois éléments sont à considérer :

• La perception

  Le différend traduit les écarts de perceptions d'une même réalité. Chaque acteur voit la réalité par un prisme particulier. A les entendre ils parlent de choses différentes mais il n'en est rien. Pour éviter de trop mêler les questions de personne avec le débat sur le fond, quelques précautions peuvent être prises. D'abord admettre que comprendre le point de vue de l'autre n'est pas lui donner raison. C'est créer une atmosphère favorable à la résolution du différend dans le respect de chacun. Sinon tout est utilisé pour interpréter les faits et les gestes de son « adversaire » et lui attribuer l'origine de toutes les difficultés.

• L'affectivité

  Les sentiments jouent un rôle important dans une négociation notamment lorsque le différend est profond. Les émotions doivent être abordées sans détours mais en veillant à ce qu'elles n'amènent pas de confusions. Pour cela, il est essentiel que le manager accompagne la personne qui s'exprime, afin qu'elle soit mieux comprise et considérée dans ses affects. Dans certains cas, ils peuvent devenir un sujet de discussion et contribuer ainsi à construire un climat favorable à l'élaboration de solutions judicieuses.

• La communication

  Le manager veille dans la négociation à ce que chacun parle de lui-même plutôt que des autres. Exprimer ses propres sentiments, ses attentes face au problème est souvent plus efficace que les critiques sur les motivations ou les intentions de l'adversaire.

(2) Se concentrer sur les intérêts en jeux et non sur les positions

Trouver une solution judicieuse, c'est chercher à concilier les enjeux et non les positions. C'est dépasser le divergences en axant la discussion sur le recherche de complémentarités entre les points de vue ou encore sur la construction de nouvelles manières de concevoir la situation conflictuelle. Le manager doit renforcer les volontés de trouver un accord en maintenant et en développant une synergie entre les parties et une volonté partagée d'aboutir à un résultat.

(3) Imaginer des solutions procurant un bénéfice mutuel

Lorsque le problème a été clairement posé et que chacun a pu s'exprimer, il arrive un moment où il est temps de proposer des solutions. Très souvent, elles surgissent des débats. En étant attentif, on peut percevoir, ici ou là, des demandes et des suggestions intéressantes. Le rôle du manager consiste à accompagner les personnes pour les aider à préciser leurs idées.

En recueillant les solutions qui surgissent des débats, le manager rassemble une information indispensable. Elle ne suffit pas toujours. Il est parfois essentiel de trouver une solution novatrice, quelque chose d'inattendu qui produirait un effet surprise et garantirait une plus grande satisfaction.

Plutôt que de chercher une solution, il est intéressant d'en imaginer plusieurs. Cela permet d'éviter les jugements hâtifs, de sortir des enfermements et d'ouvrir la discussion. Sinon le risque est grand de passer à côté de solutions originales et bénéfiques à chacun.

Des séances de brainstorming peuvent être imaginées. Tout le monde est invité à dire toutes les solutions ou idées qui lui passent par la tête. On peut également faire appel à des personnes extérieures qui ont été confrontées à ce même type de conflit.

(4) Exiger l'utilisation de critères objectifs

Dans toute négociation, il y a besoin de s'entendre sur les critères de choix. Mieux vaut que ces critères soient construits ensemble afin qu'ils ne soient pas sans cesse remis en cause au fur et à mesure de la négociation. Une fois construit, ces critères doivent guider les discussions.