La gestion des conflits

Bien aborder la négociation demande de réfléchir à la manière dont on va s'y prendre. Cette réflexion préalable permet d'être plus efficace et de mieux agir au cours des événements. Mieux imprégné du dossier, on sait jusqu'où il est possible de négocier et dans quels délais.

En clarifiant sa démarche, on ouvre et on connaît les limites de son champ d'action. On est conscient des alternatives dont on dispose et des limites au delà desquelles il est impossible d'aller. Cherche-t-on un accord partiel ? Un accord durable ou provisoire ? Qu'est-ce qui est négociable ? Quelles marges de manœuvre et de risque prendre ?

Négocier est bien un acte qui engage l'individu dans sa totalité. Si vous participez au règlement d'un conflit, c'est que vous avez le pouvoir d'agir et l'énergie pour le faire. Vous connaissez suffisamment la situation et vous cernez bien les enjeux. Voici un ensemble de questions à vous poser :

• Etes-vous capable d'avoir une attitude ouverte face à l'autre ?

• Quelle importance donnez-vous à la préparation et à la fixation des objectifs ?

• Avez-vous un style qui prône la confiance plutôt que la méfiance, la transparence des informations et la clarté des points d'accord obtenus ?

• Savez-vous jouer de vos atouts (la position du corps, la portée du regard, l'intonation et la tonalité de notre voix) pour avoir une vraie présence à l'autre dans la négociation ?

Au delà de la connaissance de soi, la négociation demande un minimum de connaissance de l'autre.

• Comment fonctionne t-il ?

• Quel est son cadre de référence ?

• Quelles sont ses valeurs, sa façon de vivre la relation à l'autre ?

Pour bien négocier, il faut donc à la fois :

• des capacités relationnelles,

• des bases d'informations riches et susceptibles d'élargir les potentiels de choix.

Le manager découvre son style de négociation par l'expérience. Il se sent plus ou moins à l'aise avec telle méthode, gêné par telle autre. Rien ne sert de décider à priori d'être directif ou coopératf se cela est contraire à son tempérament. Mieux vaut cerner son propre style puis s'aider des techniques disponibles en sachant qu'elles ne sont efficaces que si ce que vous êtes transparaît derrière les outils que vous utilisez.

Si le conflit fait de chacun un adversaire, la négociation transforme chacun en partenaire. On est réuni pour trouver un arrangement. Les points qui séparent et ceux qui rapprochent peuvent donc être débattus et aménagés jusqu'à ce que l'espace de transaction s'élargisse suffisamment et laisse émerger un accord apprécié de tous.

Pour y parvenir, le manager doit être attentif à la manière dont évoluent les perceptions de chacun. Chacun vient à la table de la négociation avec ses certitudes, ses convictions et son bagage affectif. On se rend très vite compte que chacun perçoit à sa façon la réalité, en pensant que sa propre perception est la réalité elle-même. Chaque partie s'est construite une vision du monde, construction qui bien souvent quadrille ses pensées et ses actions. C'est au manager qu'il revient d'élargir le champ de vision afin que tous les possibles soient pris en compte dans la négociation.

Lors de la négociation, il importe que toute parole, toute possibilité technique, toute éventualité nouvelle soient clairement expliqués. Il est indispensable que le manager aide à clarifier les discours, de façon à ce qu'ils soient compris de tous. Il doit favoriser le questionnement, la demande de précision, la reformulation de l'explication. Il doit veiller en permanence à la qualité de la communication. Bien sûr il lui faut veiller au réalisme du débat et à la pertinence des enjeux.