Quel groupe stratégique ?
Toute présidence d'université devrait constituer un petit groupe stratégique (équipe restreinte) qui pourrait, si besoin, se faire aider par des chargés de missions, ou des vice-présidents délégués. Ce petit groupe impulserait la stratégie en interaction directe :
avec les conseils de l'université (CA, CEVU, CS),
avec les directeurs des composantes (chargés des stratégies de domine en lien avec leur structure).
Cette stratégie doit être capable de veille constante (pour des décisions d'aubaines ou d'opportunités), même s'il y a des phases de contractualisation autour :
des budgets annuels (ajustements ou saisies de « bonnes occasions »),
et des projets sur quatre ou cinq ans construits à l'occasion des élections des présidents (tous les quatre ans) ou des accords réalisés avec les tutelles et les composantes dans le cadre des évaluations quinquennales, des contrats d'établissement et des campagnes d'habilitation (tous les cinq ans).
Complément :
Par exemple, on pourrait imaginer dix postes essentiels autour du président :
les ressources humaines (personnels enseignants chercheurs, AITOS, partenaires impliqués en permanence, en travaillant conjointement sur les aspects réglementaires, le management prévisionnel et la gestion des compétences (individuelles, groupales, par équipes), la gestion au quotidien et les « relations sociales » : négociation, gestion des conflits),
les moyens techniques, logistiques, etc., bref tout ce qui permet de faire fonctionner les choses d'un point de vue matériel (en incluant une stratégie active sur les locaux, leur construction, leur cession, leur maintenance, etc.),
les moyens financiers, la gestion budgétaire, les procédures (des achats aux systèmes de rationalisation des fonctionnements internes), les audits (de fonction, de secteur ou de spécialité),
l'impulsion, la coordination, le développement et la valorisation de la recherche (en incluant l'international qui la concerne),
l'adaptation continue des formations et des transferts aux environnements (cela inclut la FI, la FC, la formation en alternance, les TICE, les produits pédagogiques à l'international, l'insertion professionnelle),
les étudiants et la vie des campus (accompagnement, aides et soutiens divers, apports culturels, sportifs, en restauration, hébergement et conditions de transport),
la communication, l'activité institutionnelle de contacts, de représentations, de liens territoriaux, de rapports avec les milieux professionnels.
la maîtrise de l'information stratégique (sur soi et l'environnement), mais sans s'enfermer dans des modèles de représentation par trop structurés ; les bases techniques doivent être associées à :
de la prospective (l'œil du fou, du prévisionniste, le curieux toujours parti qui ramène des idées, des modèles, des expériences) ;
de la transversalité, une attention permanente à ce qui pourrait se restructurer autrement et mieux, se combiner différemment, créer des transdisciplinarités, complémentarités, synergies.
Mieux vaut éviter la dilution des forces. L'université souffre de sa propension analytique, de ses distinctions en chapelles, en disciplines, en statuts, en centres de recherche, en morceaux d'UFR, etc. Une direction doit croiser l'ensemble et obliger à réunir ce qui, par tendance naturelle, pourrait se séparer, s'enkyster, se cloisonner, se cloîtrer.
