Le management de la santé au travail

Le Slow Management est un ensemble de pratiques managériales alternatives destinées à créer des environnements coopératifs, stables et durables privilégiant l'épanouissement humain. Le Slow Management est donc considéré comme un mode gestion centré sur le bien-être, l'écologie au sens large et l'épanouissement.

Pour Steiler, Sadowcky et Roche^[1] (2010), il faut inciter les managers à aller à la rencontre des autres. « Pourquoi ne pas prendre l'ascenseur ou l'escalier le plus éloigné de votre bureau, traverser les couloirs d'une autre manière qu'à l'ordinaire et ainsi, avoir la possibilité de croiser le plus de monde possible et, simplement, de serrer la main de vos collaborateurs ? Pourquoi ne pas passer davantage de temps autour de la machine à café, et discuter avec les employés ? La machine à café et le MBWA (Management By Walking Around) prennent d'autant plus d'importance que nous nous trouvons en période de crise.

Ce mode de management a été initialement popularisé par les fondateurs de Hewlett-Packard qui appelaient cela le "management by walking around", (le "management en marchant").

Le manager a une vocation à enseigner, à convaincre, mais aussi à écouter et modifier sa pensée en fonction des échanges qu'il a. Souvent les managers évitent d'aller au contact des autres, ils se réfugient dans leur bureau. Ce faisant, ils perdent tout contact avec la réalité. Il faut qu'ils apprennent à se réserver des plages de temps pour aller à la rencontre de leurs équipes.

Par le slow management, on cherche à éliminer tous les facteurs de stress et à améliorer le cadre de travail des salariés. Certaines entreprises offrent des espaces de sieste, des séances de relaxation, du covoiturage, une certaine flexibilité dans les horaires de travail, etc. 
Certaines entreprises proposent à leurs salariés de participer à des projets environnementaux ou d'offrir leurs compétences à des associations de sauvegarde de la planète.

Consulter le dossier de l'ANACT sur la Qualité de Vie au Travail^[2].

On peut situer les fondements du concept de qualité de vie au travail (QVT) dans les années 50. Mettant à jour les limites du taylorisme, Trist introduit l'idée convaincante que l'efficacité au travail est intimement liée à la QVT, et que ce lien dépend d'abord de l'organisation du travail et des méthodes de production.

Il met plus particulièrement en évidence l'importance du collectif de travail, de son autonomie dans sa fonction de soutien aux individus sur les plans psychologique et productif. Autrement dit, la QVT prend sa source dans la capacité de l'entreprise à articuler convenablement les dimensions humaines, sociales et techniques du travail.

Dans les années 80, des auteurs comme Hackman et Oldham définissent la QVT comme l'articulation entre les besoins des salariés et les caractéristiques du travail (autonomie, sens du travail, variété...). Une articulation assurant à la fois le bien-être et l'efficacité productive. Cette approche s'inscrit dans une perspective individuelle intégrant les dimensions organisationnelles du poste de travail et de la santé au travail. D'autres approches vont s'attacher à montrer l'importance du collectif (équipes autonomes) et de la participation des salariés aux décisions touchant notamment son activité.

L'intérêt en France pour le sujet de la qualité de vie au travail (QVT) est récent. Il prend sa source dans la conjonction de trois grands phénomènes :

1. Les entreprises veulent sortir d'une représentation du travail jugée parfois négative et trop centrée sur la « souffrance ». Elles espèrent qu'un usage du concept QVT permettra d'apporter un regard plus positif sur le travail.

2. Les acteurs d'entreprises sont mobilisés sur une pluralité de négociations : seniors, pénibilité, égalité, stress ou encore diversité. Ces négociations sont souvent cloisonnées, avec des résultats pas toujours convergents, des difficultés d'articulation et de cohérence dans les principes, et des difficultés dans le suivi de leur effectivité. Ils espèrent donc que le concept de QVT permettra de fédérer les énergies, d'apporter de la cohérence dans l'action, et d'assurer un meilleur suivi des progrès réalisés.

3. Les normes du travail et de ses conditions de réalisation ont été largement transformées au cours des dernières années. Mais on saisit avec plus de difficulté les transformations de fond qui ont progressivement recomposé les règles du jeu :

   • la sollicitation de l'expression active et de l'engagement subjectif de l'individu dans son travail ;

   • l'évolution de la conception du travail, d'une division en tâches parcellisées vers une activité réclamant coordination et coopération ;

   • la recomposition des organisations productives au sein de filières, le long de chaînes de valeur éclatées. Le recours toujours plus grand à la sous-traitance allant de pair avec le développement d'outils de normalisation, de reporting et de contrôle sophistiqués ;

   • les incessantes réorganisations et restructurations qui exigent non seulement de s'entendre sur le contenu du travail et les formes de prescription à mettre en place, mais aussi sur la question du pilotage du changement et de l'anticipation de ses effets multiples.

Dans un contexte productif où la qualité du service, l'innovation, l'initiative et l'engagement subjectif sont à la source de la performance, l'entreprise doit donc désormais intégrer des critères liés à la qualité du travail, et non plus se limiter à des ratios de productivité ou financiers.