La promotion du bien être au travail
Bonheur au travail, mieux être, santé sont des expressions qui font de plus en plus partie du vocabulaire du manager. Les entreprises se rendent bien compte qu'elles ont besoin d'un personnel en bonne forme pour atteindre et maintenir des niveaux de productivité concurrentiels. Aujourd'hui il est admis que les salariés heureux dans leur travail sont plus performants, adoptent plus de comportements de citoyenneté organisationnelle et sont plus autonomes dans leur fonction. Qui plus est, une entreprise où il fait bon vivre attire de bons candidats, a un turn-over peu élevé et des clients plus satisfaits.
Comment contribuer à la promotion des aspects positifs de la santé ?
Comment contribuer au bien être de ses salariés ?
Définition :
Le bien être est une expérience subjective positive où l'on tend à exprimer le meilleur de soi et qui se construit à travers soi, à travers ses relations sociales (avec les autres et avec l'organisation). Le bien être n'est pas tant déterminé par des aspects de notre vie ou encore par nos objectifs » (par exemple : un statut ou un salaire) mais beaucoup plus à partir de ce que la personne ressent et vit dans la situation.
Un certain nombre d'ingrédients sont propices au développement du bien être au travail :
L'entretien de relations interpersonnelles positives et constructives. Cette appréciation est tout à fait personnelle et ce n'est pas parce qu'on maintient de nombreuses relations qu'on y expérimente nécessairement des rapports de qualité.
L'épanouissement dans le travail pousse la personne à actualiser ses potentiels et à considérer son travail comme stimulant. Le salarié est « fier » de ce qu'il fait et dit trouver un sens à son travail.
Le sentiment de compétence permet au salarié de se sentir capable de faire son travail, d'avoir confiance en lui.
La reconnaissance dans son travail permet au salarié de se sentir apprécié par ses collègues, son supérieur, ses clients, tant pour son travail que pour ce qu'il est lui-même.
Le désir de s'engager activement, de mettre ses talents au service de l'entreprise.
Pour accroître le bien être au travail des salariés, Dagenais-Desmarais et Privé[1] (2010, ) interrogent les entreprises sur leurs pratiques de gestion, notamment auprès des individus ,au sein des équipeset au niveau organisationnel.
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Questions portant sur : | Pratiques de gestion auprès des individus | Pratiques de gestion au sein des équipes | Pratiques de gestion au niveau organisationnel |
Adéquation interpersonnelle au travail | Est-ce que le processus de sélection évalue l'adéquation entre d'une part, les aspirations, les valeurs et le style interpersonnel des candidats et d'autre part l'organisation ? Dans quelle mesure les cadres participent-ils aux activités informelles avec leurs employés ? | Quelles activités menées auprès des équipes permettent de partager la vision et les valeurs communes de l'organisation ? Tient-on régulièrement des réunions d'équipe pour transmettre l'information stratégique et opérationnelle ? Dans quelle mesure partage-t-on les événements positifs vécus par les membres de l'organisation ? | Quels efforts sont déployés (et par qui) pour promouvoir des valeurs humaines dans l'organisation ? Que fait-on concrètement pour créer une identité organisationnelle forte ? |
L'épanouissement au travail | Lors de l'évaluation, discute-t-on des champs d'intérêt et des aspirations de l'employé ? Les prend-on en compte ? Est-ce que les défis qu'on lui donne sont adaptés à ses capacités ? | Quelles sont les occasions d'apprentissage mises à profit dans les équipes de travail ? Les activités de développement misent-elles sur le partage de connaissances ? | Les employés participent-ils à la définition de la mission de l'entreprise ? Savent-ils comment la mettre en œuvre ? Est-ce que la gestion des carrières est structurée et flexible ? |
Le sentiment de compétence au travail | Les formations sont-elles accessibles et variées ? Quel retour d'expérience est demandé ? Quelle est la latitude décisionnelle des salariés dans le travail ? | Comment sont établis et communiqués les objectifs d'équipe ? Comment sont suivis et analysés les résultats ? Comment favorise-t-on l'entraide ? | Comment sont promues l'initiative et l'innovation dans l'entreprise ? Comment sont valorisées les suggestions des salariés ? |
La reconnaissance du travail | Est-ce que les cadres offrent une présence de qualité au cours des échanges informels avec leurs salariés ? | Comment sont valorisés les bons résultats ? Comment souligne-t-on les efforts et l'engagement dans un projet ? | Comment est gérée la reconnaissance ? Quelle valorisation de la gratitude ? |
L'engagement au travail | Les managers lient-ils les objectifs organisationnels aux valeurs et objectifs personnels des employés ? Les cadres sont-ils réceptifs aux points de vue et suggestion des employés ? | Est-ce que les rôles et les responsabilités sont définis clairement ? Est-ce que les attentes sont énoncées avec précision ? | Est-ce que la mission et les objectifs de l'entreprise sont visibles ? Que fait l'organisation pour garantir une certaine « justice » dans l'attribution des récompenses et des promotions ? |
Exemple :
Tiré de Clemens M., (2007), « Le monsieur Bien-être de GE Energy Europe », Les Echos, octobre, n° 20035, p. 16.
Le siège européen de la division énergie de General Electric a décidé de traiter les RH aussi sérieusement qu'il traite ses affaires en créant une direction du bien-être.
La politique globale de General Electric, selon le PDG de la division européenne pour l'énergie, c'est de s'occuper de ses salariés. « « On leur demande beaucoup, alors, dans le même temps, on estime qu'on a un rôle à jouer dans leur bien-être. »
»
Le dirigeant européen de cette activité en pleine croissance est d'autant plus convaincu de l'impérieuse nécessité d'une bonne gestion des ressources humaines (RH) que ses besoins en recrutement sont importants. La qualité de vie dans l'entreprise est aussi un élément d'attractivité, et à Belfort, où se situe le siège de GE Energy pour l'Europe, il n'est pas forcément facile d'attirer les ingénieurs et cadres dont ce spécialiste mondial des turbines à gaz a besoin.
« On a la chance d'être dans une conjoncture favorable. Les besoins énergétiques de la planète sont importants, mais il nous faut tenir compte des contraintes et du réchauffement climatique. Le secteur est porteur mais très technologique »
, poursuit-il. « Nous sommes d'ailleurs en train de créer un bâtiment spécifique pour un centre technologique, qui accueillera nos experts, mais aussi nos nouveaux embauchés. Nous avons une volonté forte de nous renforcer dans l'exécution des affaires et des technologies. »
Huit ans après avoir repris la division turbines gaz d'Alstom, à Belfort, GE Energy Europe a doublé le volume de ses ventes et son chiffre d'affaires, qui se montait à 1,4 milliard d'euros. L'entreprise inscrit sa stratégie dans le développement de produits propres et affirme avoir une belle visibilité devant elle.
Pour accompagner sa croissance, elle a embauché 160 salariés ces deux dernières années à Belfort (où elle en compte 1.700 au total, dont un bon tiers d'ingénieurs) mais doit maintenant accélérer la cadence afin d'honorer les contrats signés dans l'été. En septembre, elle lançait une campagne de recrutement massive pour attirer les 200 ingénieurs et cadres dont elle aura très rapidement besoin.
Avec cette vaste opération séduction, la toute nouvelle direction bien-être prend tout son sens. « Mais le bien-être est aussi pour le personnel en place », précise le PDG. « Notre expansion rapide implique beaucoup de perturbations, et on a d'autant plus besoin de s'occuper des conditions de travail. »
Pour un ou deux ans
Déconnecté de la DRH et placé directement sous la direction générale, un directeur bien-être a été nommé en avril, pour une durée d'un ou deux ans, le temps de « rectifier le tir», indique-t-on à Belfort. Gilles Herzog revient d'une mission de deux ans en Chine, a précédemment été directeur informatique de la division européenne de l'industriel américain, et à ce titre est rompu aux méthodes de gestion de projet.
Doté d'un budget de 1 million d'euros environ pour 2008, ce « monsieur bien-être » est chargé de résoudre tout ce qui peut l'être en matière de confort et de conditions de travail, d'explorer les voies possibles, de mettre en place des mesures qui pourront être prolongées, plus tard, par de l'amélioration continue.
« Le maître mot, c'est la concertation. On veut s'occuper de cette question aussi bien que de nos affaires »
. Les premières mesures concernent évidemment l'environnement de travail, mais, déjà, les solutions envisagées dépassent le traitement classique de cet aspect. Entre le vaste plateau en « open space » et le bureau individuel, la direction bien-être étudie la taille intermédiaire qui recréerait un peu d'intimité sans isoler le personnel concerné.
Les solutions retenues seront prises en compte dans la construction du bâtiment voisin du futur centre d'expertise, où seront « redéployés » quelque 300 salariés du siège, lequel pourra alors se voir appliquer des améliorations thermiques et phoniques, et bénéficiera de nouveaux espaces de détente.
En complément du plan de formation en anglais, et parce que tous les cadres et ingénieurs ne maîtrisent pas parfaitement la langue de Shakespeare, un système de traduction fait peu à peu son apparition sur les écrans des ordinateurs. « Lorsqu'on accède au logiciel, le système se surimpose à Windows pour faire apparaître l'écran en français. La mise en place est coûteuse mais le jeu nous paraît en valoir la chandelle. Les gens sont plus efficaces s'ils sont plus à l'aise »
, poursuit le PDG.
De façon expérimentale également, et à la suite d'un accord signé avec quatre organisations syndicales, GE permet à une quarantaine de cadres volontaires de travailler à domicile, deux jours par semaine. Là encore, la direction bien-être observe le dispositif afin de vérifier sa pertinence et l'améliorer si nécessaire.
Gérer le stress
Des ateliers « transports », pour centraliser les besoins en covoiturage, ou «développement personnel », pour apprendre à gérer son stress ou s'informer sur les formations possibles, complètent les actions bien-être en chantier. Ils s'ajoutent par ailleurs aux services de Techn'Hom, l'ambitieux technopôle belfortain sur lequel GE Energy Europe est implanté, tout contre les ateliers historiques d'Alstom. L'industriel américain a retenu vingt places de la crèche qui doit ouvrir ses portes dans quelques semaines, et se réjouit de la mise en place d'équipements sportifs et de services.
Lors du forum emploi ingénieurs et cadres organisé pour la campagne de recrutement, les candidats ont pu prendre la mesure de la qualité de l'environnement de travail proposé : entre les stands « carrière » ou celui de l'office du tourisme, le stand «initiative» regroupait les actions internes en faveur de la diversité, du bénévolat, des activités sociales du CE et de ce fameux bien-être. Ils avaient été 1.200 à avoir envoyé un CV, l'entreprise en avait retenu 160, et 140 se sont présentés. « Sur ces 140, il y avait 60 % de locaux, 35 % de profils nationaux et 5 % d'internationaux, avec débutants et confirmés à parité égale »
, détaille Vincent Riss, DRH. A l'issue de rencontres avec les salariés de l'entreprise -sous forme de « speed dating » - et des entretiens, GE Energy Belfort a adressé 30 offres d'embauche dans les soixante-douze heures, comme elle s'y était engagée. « Mais nous avons encore un bon pool de candidats et nous continuons à embaucher au fil de l'eau. On fera un sondage auprès des candidats et des 60 personnes impliquées en interne, et on organisera un second forum début 2008 »
, poursuit le DRH. D'ici là, d'autres mesures bien-être auront sans doute été prises.
Complément :
Pour aller plus loin, il est possible d'écouter M. Lachman et M. Larose, auteurs du rapport sur le bien être au travail :
http://www.travailler-mieux.gouv.fr/Temoignages-de-M-Lachman-et-M.html
