Caractérisation du dirigeant de PME
Pour garder une bonne distance affective, un manager doit répartir son potentiel affectif dans plusieurs champs d'investissement (la famille, le travail, d'autres réseaux relationnels). Car s'il s'investit trop dans le travail, il en devient dépendant. Ses analyses sont biaisées par la subjectivité affective de ses relations.
Fondamental :
Tout manager dispose d'un capital d'énergie limité qu'il doit gérer au mieux. S'il attend trop de quelqu'un ou de quelque chose, il en est forcément déçu. Par-dessus tout, il ne doit pas avoir l'illusion qu'en échange d'un « don de lui-même », il obligera ceux qu'il dirige et en obtiendra du respect, de la reconnaissance affective ou des contreparties. C'est possible, mais ce n'est pas un but en soi. Le vrai but, c'est d'avoir une bonne stratégie, d'en tirer des résolutions d'action et de les réaliser, tout en aidant ceux avec qui on travaille à devenir plus impliqués, plus compétents et performants.
Complément :
Se faire aider est bien utile, surtout si les conseils sont gratuits (grâce à la famille, aux amis, ou aux collaborateurs déjà impliqués dans l'affaire). Mais parfois, quand on sait faire les choses soi-même, il est préférable de travailler seul, ce qui réduit les coûts d'engagement, notamment lors des phases de création et de premiers efforts administratifs : « Pour réduire les coûts, j'ai tout géré, de la maîtrise d'œuvre pour les travaux à l'agencement et à la communication, en passant par les négociations auprès des banques et les méandres de la réglementation propre à ce genre d'établissements » (la créatrice d'un parc de jeux pour enfants, 5 salariés).
Sur les risques des coopérations dans le cadre de filières, voir le cas proposé par Saïd YAMI, « Vertus et vices des stratégies collectives de PME ».
De nombreux travaux et discours indiquent que l'avenir des Petites et Moyennes Entreprises (PME) réside dans les stratégies collectives. Ainsi, ces dernières années ont vu émerger de multiples références aux alliances, aux réseaux inter organisationnels, aux « hypogroupes », aux districts, aux Systèmes Productifs Locaux (SPL), aux labels, etc. Pourtant, peu de recherches posent la question de la portée et des limites des stratégies collectives au sein d'un secteur, même si certains auteurs identifient les facteurs d'explication de leur succès, par exemple la régulation de l'espace de marché ou une explication à partir de la création d'un système d'offre. C'est pourquoi nous proposons d'appréhender un type particulier de stratégie collective, la stratégie « fédérée », au travers de l'étude approfondie du cas de la filière lin dans le Nord de la France, celle-ci étant composée principalement de PME, laquelle est exemplaire d'une stratégie collective explicitement recommandée par les instances de pilotage.
L'analyse des discours des dirigeants des entreprises du Nord de la France montre que, même si les instances de pilotage de la filière industrielle lin décident de mettre en œuvre une stratégie collective acceptée dans son principe par l'ensemble des acteurs économiques et leurs représentations professionnelles, on se heurte à un facteur important, véritable frein constitué par la cognition des dirigeants des entreprises. En effet, leurs cadres de référence étant principalement tournés vers leur segment et leur métier de base, la mise en œuvre d'une stratégie collective de « filière », telle qu'elle est proposée par les instances de pilotage, ne semble pas être pertinente à l'échelon de la filière, mais seulement au niveau des métiers. Selon la position dans la filière industrielle et en fonction du caractère captif ou non vis-à-vis de la fibre linière, les intérêts au sein de la filière industrielle lin sont en effet divergents, les objectifs poursuivis par les différents acteurs sont centrés sur des questions liées à la survie économique, d'autant que le secteur lui-même est en phase de déclin. Il est paradoxal de constater des comportements individualistes et opportunistes, alors que la pénurie devrait pousser à plus de comportements solidaires et collectifs. Les facteurs explicatifs de l'échec de ce type de stratégie ne résideraient pas seulement dans la structure du marché ou la culture dominante, mais dans les aspects cognitifs qui n'aboutissent pas à la construction d'une identité ou d'une communauté cohérente. Ce cas réclamerait sans doute une véritable « révolution cognitive » au niveau des différents acteurs de la filière, c'est-à-dire des dirigeants des entreprises comme des instances représentatives et de pilotage, dans une perspective de co-évolution, que nous qualifierons même de « co-révolution ». Notre étude renvoie ainsi aux limites de l'auto-organisation ou des approches « filière », qui proposent, certes, un cadre structurel fondé sur des logiques techniques d'organisation des processus de production au niveau d'un secteur, mais qui n'accorde finalement pas un si grand poids aux acteurs, et notamment aux toutes petites structures et aux PME, dans les orientations stratégiques. Les stratégies des firmes se décident essentiellement au niveau individuel, le collectif sert simplement de support à l'activité.
Que peut-on attendre d'un consultant lors d'une aide à définir la stratégie ?
Méthode :
Construction de préliminaires relationnels qui puissent garantir la qualité du travail.
le contact (par demande d'un client qui a besoin que certaines choses changent, à cause d'une perception de difficulté, d'un problème à résoudre ou d'une envie de progresser en stratégie ou qualité ; par détection d'insuffisances ou d'inefficacités dans une organisation qu'on connaît directement ou grâce à la médiation d'un tiers, et dont on arrive à convaincre les responsables qu'il faut la faire évoluer).
la clarification (on aide à définir et à préciser les besoins de changement ; on donne au client les moyens de mieux formaliser son opinion ; on lui apporte des renseignements qui lui permettent d'accroître son information et de structurer son diagnostic). Exemples : interview de groupe, comité d'évaluation à partir de personnes représentatives, exploration des interprétations recueillies lors des premiers échanges, etc.
l'aptitude à changer (le client est-il disposé à consacrer du temps, de l'énergie et des moyens pour résoudre ses problèmes ?).
le potentiel de coopération (à partir d'un premier diagnostic, en quoi et comment est-il possible de nouer des relations de travail efficace ? Période d'essai possible, avec un contrat initial de démarrage).
Contractualisation
le principe d'un contrat (quels résultats veut-on obtenir, quels moyens rassemble-t-on pour y parvenir ?).
la répartition des tâches (qui devrait faire quoi ?)
l'échéancier (avec des étapes suivies d'évaluation et de possibilités d'infléchir le travail en cours – en modifiant les séquences, les contenus ou les objectifs).
Diagnostic
l'analyse du champ de forces (identification des forces qui font obstacle à la réalisation des objectifs, et de celles qui contribuent à la faciliter).
Choix d'objectifs et planification
la prévision des objectifs à atteindre
la planification des tâches qu'il conviendrait de réaliser (on anticipe une série d'étapes probables en réfléchissant à qui fait quoi et comment ; on peut simuler des cas précis de processus souhaitables, pour imaginer d'avance les problèmes qui ne manqueront pas de se produire).
Mise en œuvre et contrôle
la prise de mesures efficaces (techniques d'action, management des processus, célébration des résultats pour construire et entretenir la mobilisation des personnes impliquées dans le changement).
l'évaluation (feedback axé sur les progrès accomplis et les difficultés à résoudre).
le réexamen des mesures qu'on avait prises et la mobilisation éventuelle de nouvelles ressources.
Fin et consolidation
le soutien des réalisations (pour assurer la continuité des résultats obtenus et garantir une bonne stabilisation dans les fonctionnements).
la fin affichée de l'intervention (par une célébration de clôture, par la création d'un programme de soutien de type « séance de révision annuelle », par un échéancier de retrait progressif, par la formation d'un garant interne, etc.).
