L'externalisation
Méthode :
L'externalisation répond à trois préoccupations stratégiques :
un apport technique (en expertise, en savoir-faire),
une recherche de flexibilité (c'est plus rapide, plus souple)
un gain en coût (c'est moins cher). En déléguant à d'autres ce qu'on sait moins bien faire (en qualité, délais, prix), on se recentre sur son métier principal. Devoir agir et réagir vite conduit les entreprises à développer des coopérations de plus en plus étroites avec leurs partenaires.
Fondamental :
Il y a trois niveaux possibles :
l'externalisation conventionnelle, surtout pour réduire les coûts. On confie une fonction support (nettoyage, restauration, accueil, paie, services annexes) à des spécialistes qui la gèrent. Il s'agit de tâches courantes qui ne contribuent pas à l'avantage concurrentiel. L'approche du partenaire est standardisée, le service limité à la fonction, et la rémunération liée au service précis qui a été rendu. On s'attend à un gain budgétaire d'environ 30 à 40 %. On bénéficie d'un accès aux bonnes pratiques, tout en partageant le risque financier partagé et en stabilisant le niveau de service rendu dans l'activité concernée.
l'externalisation collaborative. Aux avantages de coût et de qualité, on ajoute une recherche de flexibilité pour s'adapter à des besoins opérationnels qui changent. Plus généralement, les relations entre les clients et leurs prestataires évoluent vers l'idée de partenariat.
l'externalisation de transformation. En pratiquant cela, l'entreprise s'engage dans l'économie de la connaissance, faite d'alliances, d'interdépendances et de coresponsabilités. Ce « partenariat de service » sert à modifier l'entreprise en profondeur pour augmenter ses performances. On passe du temps à construire des coopérations entre groupes d'acteurs internes et externes (par exemple commerciaux, techniciens, logisticiens et clients) sans se contenter qu'ils soient individuellement excellents dans leurs métiers. On optimise les relations de service avec les clients, les collaborateurs et les différents partenaires (économiques, institutionnels, financiers).
Il est de plus en plus utile de construire un rapport dynamique entre la manière dont l'entreprise conçoit son identité (qui sommes-nous ?) et ceux qui sont en position d'interagir avec elle (qui sont-ils, que leur apportons-nous et que peuvent-ils nous offrir ?).
Conseil :
Il faut dépasser les classifications habituelles de type clients, collègues, collaborateurs, fournisseurs, ainsi qu'un jugement définitif sur les attitudes supposées envers l'entreprise (comme s'ils ne pouvaient être qu'entièrement favorables ou tout à fait hostiles). Même un concurrent direct peut être utile pour se protéger de tiers menaçant tout le monde, pour obtenir des avantages institutionnels communs, voire pour se partager astucieusement certains marchés, être complémentaires, etc. On n'a pas forcément à le soupçonner de mauvaises intentions. La plupart des gens agissent pour leur intérêt, pas pour nuire à autrui (en tout cas directement ou délibérément). On peut négocier habilement son système de concurrence.
Exemple :
On le voit bien, concrètement, sur les foires, braderies et marchés en plein air. Des marchands installés derrière des étals voisins, même s'ils vendent des produits similaires, ne sont pas que concurrents. Ils peuvent s'aider à surveiller ensemble leurs marchandises, à se renvoyer des clients, et se prêter de la monnaie, etc. En fait, toute personne peut être considérée comme une source potentielle de valeurs et d'opportunités : pour des apprentissages mutuels, des partages de bonnes idées, des comportements innovants, des solidarités de groupe en cas de besoin, etc.
On peut même aller jusqu'à la production commune de produits ou de services, voire d'activités dites de technostructure (régulation) ou de logistique (appoints divers) par pilotage conjoint. Ce type de pilotage peut être assuré par une structure d'externalisation transversale à deux ou plusieurs entreprises, avec des responsables nommés pour cela. La plus simple est d'embaucher un cadre commun pour assurer une fonction en temps partagé (GRH par exemple). Les objectifs de cette structure peuvent évoluer avec le temps, en fonction des résultats obtenus, mais aussi de la confiance qui va pouvoir s'installer au fur et à mesure du partenariat.
