Quelques problèmes courants
On peut trouver des défauts structurels ou fonctionnels qui empêchent toute gouvernance satisfaisante. Un bon audit pourrait les mettre en relief avant de demander aux universités d'agir. Car peut-on diriger un établissement dont les défauts de configuration sont importants ?
Voici six exemples :
une équipe de direction trop large ou pas assez centrée sur les politiques d'ensemble, ce qui empêche le travail en commun et disperse l'activité. Certains domaines doivent être reliés pour une meilleure synergie. Attention aux « collections » d'experts dont les interactions demandent trop de temps et qui sont jaloux de leurs prérogatives. Les vice-présidents ne doivent pas être les techniciens en chef des activités dont ils ont la charge politique.
Exemple : Un vice-président logistique a plus intérêt à intervenir sur les usages, les coûts et les synergies des bâtiments, circulations et maintenances dont il a la charge que de contrôler directement les équipements.
une université de conglomérat très lâche (très « patchwork »), dont les composantes ont peu de choses à voir ensemble, mais où des règles communes sont imposées (pour des raisons de globalisation d'emplois, etc.), au mépris des exigences de différenciation et d'intégration des systèmes complexes (nous traiterons de cette question dans la partie sur l'organisation).
une université dont l'équipe dirigeante est coupée de son administration et de ses personnels techniques. C'est un groupe « d'amis » (politiques ou professionnels) qui se concertent beaucoup mais ne diffusent pas suffisamment ce qu'ils pensent ou n'embrayent pas avec la mise en œuvre opératoire de leurs décisions. Un autre risque est que ces décisions ne soient pas adaptées au contexte (on n'en vérifie pas assez la faisabilité concrète ou l'acceptabilité locale par les acteurs concernés).
une université dont une des compétences est jugée majeure et fortement déséquilibrée par rapport aux autres missions. Par exemple, si l'équipe de direction se focalise sur la recherche, elle peut dédaigner les objectifs de formation. Dès lors, elle ne se battra pas pour conserver, protéger ou développer des domaines objectivement essentiels mais qui sont secondaires à ses yeux.
une université dont l'équipe dirigeante agit dans trop de continuité (ou de discontinuité) par rapport à celle qui l'a précédée. D'un côté, cela rend difficile de réussir les ruptures nécessaires. De l'autre, il faudra trop de temps pour monter en compétences. Un mandat de quatre ans (certes renouvelable) est trop court pour tolérer de longues périodes de mise à niveau.
Complément : Avant d'occuper certaines charges, trop d'élus minimisent le poids de leurs apprentissages ou le travail réalisé par ceux qui les ont précédés (on ne voit souvent que la face émergée de l'iceberg – les efforts liés au fonctionnement quotidien sont sous-estimés, ainsi que la technicité requise ; entre « comprendre » ce qu'il faut faire et en avoir les « compétences » - cognitives, relationnelles et techniques, il peut y avoir beaucoup de distance !).
dans l'université, la gouvernance ne se développe bien que si l'on décrit clairement les contenus de mission des élus en poste (de façon à prévoir les formations nécessaires, ce qui est requis en expériences requises, et d'éventuels stages de formation).
