Comment renforcer l'action collective ? En augmentant le pouvoir d'ensemble !
Contrairement à ce que croient certains dirigeants, le pouvoir n'est pas à somme nulle. Ce n'est pas comme un « gâteau dont il faut se distribuer les parts », avec l'idée que si les autres en prennent davantage, il nous en reste moins.
Intéressé par le contrôle dans les organisations, A. S. TANNENBAUM (1968) a démontré qu'il n'en était rien. Par ses enquêtes sur le terrain, il a prouvé que l'efficacité d'une entreprise dépend bien davantage de sa quantité globale de pouvoir que de la manière dont on le répartit (par exemple entre dirigeants, adjoints et subordonnés).
Complément :
Pour TANNENBAUM :
une même distribution de pouvoir peut correspondre à des quantités globales très différentes, donc à des efficacités réelles très inégales ;
une direction peut développer un pouvoir global de contrôle tout en augmentant les marges de manœuvre des autres acteurs de l'organisation. Un contrôle efficace ne s'exerce pas sur les personnes (pour les contraindre), mais sur le potentiel d'action par rapport aux marchés, aux produits ou aux ressources (dans l'optique d'une dynamisation). Il aide à optimiser la performance globale.
en aidant les autres à développer leur pouvoir d'action, on développe son propre pouvoir et on contribue à des effets interactifs positifs, comme la confiance, l'apprentissage collectif, la subsidiarité, la coopération, etc.
Mieux vaut donc accumuler du pouvoir d'ensemble que d'en chipoter les répartitions. Si l'on tient à ses prérogatives, si l'on croit qu'il faut protéger son information, si l'on ne partage pas ses connaissances, on protège sa « distance de pouvoir » mais on n'augmente pas le pouvoir d'ensemble de l'organisation.
Et si tout le monde agit comme cela, le pouvoir est limité pour tous. On perd en apprentissage collectif, en interactions efficaces, en partage d'informations pertinentes par rapport à ses environnements.
Les ingrédients du pouvoir (ou de l'influence) sont nombreux. Par exemple :
les moyens d'action disponibles ;
l'apport en compétences et l'information utile ;
les possibilités de coopération ;
l'élaboration d'une vision d'ensemble par rapport à l'action.
Plus les acteurs partagent des capacités d'action (en fonction de leurs types de missions et de leurs contextes opératoires), plus ils sont à même de s'engager ensemble et de contribuer aux résultats collectifs.
L'implication opérationnelle exige des opportunités de participation. Il faut mélanger les logiques :
de subsidiarité (chacun réalise tout ce qu'il est capable de faire à sa portée) ;
de solidarité (les uns et les autres partagent leurs forces et se soutiennent mutuellement).
Ce qui en résulte, c'est un réseau de pôles efficaces en bonnes relations, et pas une bureaucratie conformiste, ni une anarchie dont on fait croire aux autres qu'elle est organisée ou managée.
Exemple :
C'est très difficile, pour un président d'université, de trouver un équilibre de régulation entre ce dont il veut contrôler les procédures (ou les processus collectifs) et ce qu'il délègue à des responsables de secteurs à pouvoir discrétionnaire (dans une logique de dépendance générale à des objectifs d'ensemble, de partage d'un certain nombre de règles et de subsidiarité sur tout le reste). En France, la subsidiarité fait souvent peur, car elle s'oppose aux traditions de hiérarchie et aux méfiances dont beaucoup d'acteurs témoignent par rapport aux risques ou à l'incertitude.
