Introduction au management des universités

Paul LAWRENCE et Jay LORSCH sont les auteurs d'un ouvrage qui a connu, dès sa parution en 1967, une grande notoriété. Son titre français est " A dapter les structures de l'entreprise, intégration ou différenciation ". Pour eux, la structure formelle est une variable dépendante de la stratégie choisie par l'organisation, mais aussi de son environnement, de ses technologies et de sa complexité interne.

Sur le fond, chaque organisation est un système proactif qui cherche à s'adapter à la complexité de son environnement par la différenciation et l'intégration de ses différents éléments constitutifs. Aucune structure n'est en soi meilleure qu'une autre. Son efficacité dépend des réalités concrètes du moment.

Plus l'incertitude environnementale augmente, plus une organisation doit accepter que ses services se diversifient. Parallèlement, plus elle doit mettre en place des procédures d'ajustements interservices pour intégrer l'ensemble.

Dans un contexte où les moyens de parvenir à de bons résultats dépendent d'adaptations toujours plus fines, il est essentiel de concevoir une organisation comme un système à contrôle et régulations multiples, sans obligation de les homogénéiser. Ce qu'il faut, c'est que chaque sous-ensemble parvienne à se faire comprendre de l'autre, d'où l'importance de construire des instances intermédiaires qui soient plutôt des logiques de régulation conjointe que des réponses dépendantes à une direction centralisatrice.

Attention aussi au façonnage indirect par des réglementations, des procédures et autres directives de gestion qui peuvent briser les ajustements locaux.

LAWRENCE et LORSCH montrent qu'une structure de régulation trop proche d'un des sous-ensembles constitutifs d'une organisation à structures diversifiées crée problème. Car la régulation devient partiale et ne peut plus fonctionner comme instance d'équilibration.

Appliqué aux universités, cela montre l'importance de différencier l'organisation universitaire en fonction des activités, des débouchés et des réseaux propres à chaque composante. Cela varie selon les types de missions : en recherche, en formation, dans les rapports actifs avec l'environnement local.

Dès lors, cela entraîne des complexités de régulation, qui ne peuvent ni être l'homogénéisation, ni la centralisation décentralisée, ni le cadrage à un seul niveau des interactions. Il serait dangereux d'imposer un cadrage global trop strict, avec des indicateurs simplifiés et une lecture à faible variété des résultats organisationnels.

Mieux vaut lire ex post les résultats en faisant valoir des bénéfices stratégiques que de cadrer l'action a priori en limitant ou en bornant les besoins spécifiques d'adaptation.

Lorsqu'une université étend son territoire d'action, lorsqu'elle amplifie ses exigences compétitives, elle augmente son degré de complexité. Il lui faut à la fois se diversifier et réajuster sa cohérence d'ensemble. Toute organisation est un lieu politique, où sont en jeu les entités individuelles, les potentiels en présence, les environnements influents et les inflexions organisationnelles possibles en matière d'action.

La tendance de certaines équipes « trop homogènes » est de se replier sur leur propre système de représentation, en confondant rationalité d'ensemble et raisonnement dans un cadre interprétatif donné.

Pour y échapper, elles doivent s'ouvrir à des représentants de façons de penser complémentaires au sein de l'organisation d'ensemble (par exemple, des acteurs-clefs des composantes à fortes spécificités). Ceux-ci leur « ouvre l'esprit » à leurs propres contraintes et à leurs « raisons stratégiques ». C'est un moyen de prendre en compte la diversité, en l'intégrant à la politique générale de l'établissement.

Il faut trouver un équilibre entre l'empilement des démarches individuelles et l'obligation d'uniformité. Rien n'empêche de construire des mises en cohérence, à condition qu'elles respectent les autonomies locales, les compétences de terrain ou les stratégies de domaine, et qu'elles s'adaptent aux caractéristiques des composantes qu'elles cherchent à intégrer.