Sortir de la bureaucratie
Le formalisme structuré apparaît comme un moyen de penser à tout, de ne rien oublier, d'organiser les choses de manière cohérente avec des procédures. L'action est comme « éclairée » par l'effort de description, elle se dévoile à la lumière de son énonciation. Les systèmes publics sont ainsi commentés par des milliers de pages, de rapports, de débats, de travaux de commissions, de plans et projets, de schémas directeurs dont on discute les moindres lignes dans des conseils de longue « pesée ». Le temps passé à « mette en forme » coûte beaucoup d'efforts et ne permet pas toujours de faire vraiment ce qu'on a mis si longtemps à réfléchir.
On oublie souvent que l'essentiel est l'action elle-même, qui a besoin de simplicité, de surprises, de saisie d'opportunités, de problèmes ouverts pour s'adapter en permanence aux besoins et aux écueils de la vie quotidienne.
Il y a donc des équilibres à trouver entre structuration et marges de manœuvre, entre cadre d'action et liberté de moyens.
Complément :
Dans les universités, on planifie beaucoup, alors que cette méthode est de moins en moins employée comme telle dans les organisations. Ou alors, il s'agit de planifications alibis dont les programmes veulent « prouver à autrui » (les tutelles, les financeurs, etc.) qu'on pense bien l'avenir. Il n'y a rien de mal à « se raconter des histoires », pour se faire du bien, pour donner du sens à ses pratiques, mais de là à en bureaucratiser le flux et à y passer plus de temps que nécessaire, c'est sans doute exagéré.
La bureaucratie, selon Weber, était une
« alternative morale et rationalisée à la pratique habituelle de népotisme »
« et d'abus de pouvoir qui était monnaie courante dans la période féodale et préindustrielle »
(HATCH, 1971). On comprend qu'elle ait séduit les gens épris d'égalité interpersonnelle, soucieux de règles générales, ne voulant pas que certains profitent à l'excès au détriment des autres. En bureaucratie, le travail est clairement divisé, hiérarchisé par les compétences, encadré par des règles impersonnelles et composé de postes précis où les agents sont environnés de procédures, de missions formalisées et ouverts à des possibilités de carrière elles aussi programmées.
Le problème, c'est le coût du formalisme et la rigidité des règles. On a tendance à exagérer la rationalité des processus, à chercher à uniformiser ce qui ne peut pas l'être, à niveler (pour des enjeux d'éthique) certaines différences pourtant nécessaires à l'action. Les gens sont transformés en automates, dans des territoires quadrillés par des routines peu évolutives dont l'efficience a été conçue a priori mais s'enlise en pratique dans de l'inefficacité concrète.
Dans les organisations, les acteurs ont besoin d'un minimum de pouvoir discrétionnaire pour exprimer leur compétence.
