La contrainte des acteurs en présence
Pour les hommes des entreprises, toute transformation en cours est un défi. Elle produit de l'instabilité, donc de la résistance et des besoins d'aménagements.
Face au changement, certains sont avant tout déstabilisés.
Ils vivent cela comme une perte de capacités, de repères, d'influence ou d'avantages acquis. Dès lors, quand c'est possible, ils mettent en œuvre des forces ouvertes ou cachées pour s'opposer aux évolutions annoncées.
On verra plus en détail ces résistances dans la partie II. 5. Et les manières d'y réagir en III, 4.
Complément :
La résistance est parfois justifiée objectivement (à cause du risque ou de la perte d'avantages). Elle est parfois liée à des représentations ou à des émotions inappropriées (par exemple, la difficulté à modifier ses représentations (sa vision des choses) ou ses habitudes d'action. Elle peut exprimer la peur de l'avenir (un sentiment qu'il y a trop d'incertitudes ou d'ambiguïtés).
Dans les comportements, cela se traduit par de la combativité ou de la passivité, du sabotage actif ou du retrait.
On peut prévenir en partie cette résistance par un travail d'information (pour éviter les rumeurs infondées), d'explication (pour faire comprendre, pour rassurer) ou de négociation (si les salariés ont à perdre certains avantages, autant leur montrer qu'ils en gagneront d'autres au moins équivalents). De toute manière, il faudra trouver des compromis qui ménagent les intérêts de chacun.
Quels qu'en soient les enjeux, ce processus d'adaptation (pour réduire les résistances) finit par aménager plus ou moins les objectifs et la nature du changement (il en modifie légèrement les contenus).
Dans un changement, il n'y a pas que des acteurs passifs ou sous la contrainte.
Il y a aussi des concepteurs (ceux qui pensent les évolutions à réaliser) ou des initiateurs (ceux qui les introduisent, concrètement, dans un système organisationnel). Il y a encore des adaptateurs locaux, qui arrangent les apports techniques ou méthodologiques en relation avec des contextes précis (pour rendre le changement réaliste et le transformer en fonctionnement organisationnel ordinaire).
Complément :
Toute transformation sociale a besoin de DEFRICHEURS (changeurs de réel) et de DECHIFFREURS (autrement dit de médiateurs, capables d'offrir des grilles de lecture et d'interprétation du changement qu'on discute et met en œuvre).
La sociologie des usages a mis en évidence les capacités inventives des utilisateurs techniques. Elle a montré leur aptitude à détourner les dispositifs, à en déplacer les règles d'utilisation ou encore à inventer des usages non prévus par les concepteurs. En fait, ils BRICOLENT avec la réalité.
La véritable appropriation d'un changement technique vient donc du processus actif dans lequel les utilisateurs intègrent les nouveaux outils dans leurs habitudes de fonctionnement (en intégrant des gestes techniques, des fores de coopération et des convenances culturelles).
Ainsi le déterminisme absolu est-il illusoire, en tout cas venant des seules technologies. On peut vendre des techniques avec une excuse déterministe (en « objectivant » leurs contraintes), mais c'est souvent pour ne pas montrer leurs enjeux économiques (gains budgétaires, rentabilité, etc.), institutionnels (normes sociétales, imitation générale des mêmes procédés) ou sociopolitiques (choix décidés par des acteurs disposant du pouvoir et imposant leurs interprétations).
S'il existe des obligations à intégrer certaines technologies, le jeu social laisse les choix ouverts. Là comme ailleurs, les décisions de gestion sont des rationalisations à travers l'action. Elles s'appuient sur des bases idéologiques diffusant des normes économiques, organisationnelles ou sociales.
