Introduction
Dans les entreprises, les apports technologiques (ingénierie de production, modèles d'organisation, outils de gestion) sont à l'origine des principales transformations mises en œuvre.
Mais les salariés n'en ont pas toujours envie. Même quand on s'y attend ou qu'on en a envie, le changement fait peur. Par exemple, on peut en craindre les menaces : en pertes d'emplois, en nouvelles compétences attendues, en changements d'intérêts, de priorités ou de valeurs.
C'est pourquoi les dirigeants s'efforcent de présenter ce qui change comme un facteur de progrès. Ils en font valoir les opportunités techniques.
S'il le faut, ils l'imposent au nom de contraintes externes, ce qui évite d'en avouer les causes politiques (répondre aux envies de nouveaux dirigeants), budgétaires (réduire les coûts) ou stratégiques (réorienter les productions avec des risques d'inadaptation pour certaines compétences).
Au delà de ce qu'on en explique ou non, tout changement technologique est complexe. La plupart du temps, les modèles d'analyse ne rendent pas compte de toutes les « bonnes raisons » en présence (juridiques, sociotechniques ou économiques). Bien des facteurs influencent chaque processus de changement, dans une réalisation qui mêle les acteurs, les contextes et toutes sortes d'incidents de parcours
Aujourd'hui, beaucoup de problèmes managériaux sont dus aux rythmes accélérés des transformations organisationnelles.
Il devient difficile d'en contrôler le sens ou les effets.
Face aux changements techniques, il est pourtant utile de se poser quatre questions-clefs.
