Introduction au management des universités

Parmi les champs de tension, citons :

• les contraintes statutaires (sources de rigidités) face à la flexibilité et à l'interactivité des rôles opérationnels.

  Par exemple, l'uniformité des statuts d'enseignants chercheurs, dont la promotion est ciblée avant tout sur la recherche, freine leur engagement concret. En pédagogie, on comptabilise les seules heures d'enseignement, ce qui fait obstacle à l'investissement dans une politique pédagogique globale comprenant, autour de l'acte central d'enseignement, les fonctions de support d'information, d'accueil, de soutien pédagogique (voire de remise à niveau), d'orientation et de préparation à la vie professionnelle.

• l'excès d'individualisation face aux besoins de coopération et de compétences collectives (entre les personnes, entre les statuts).

  Même si elle s'en défend et qu'elle insiste sur les coopérations (notamment lors des recrutements), la gestion universitaire des personnels tend à privilégier la méthode des juxtapositions de postes. La segmentation des activités, la gestion emploi par emploi (en fonction des départs, des mutations ou des apports de postes), la séparation des décisions concernant les BIATOS et les enseignants chercheurs, tout cela conduit à une sorte d'émiettement décisionnel.

  Or les individus ne sont productifs qu'à travers des coopérations souhaitées et organisées comme telles, dans des collectifs favorisant les récompenses de groupes. C'est loin d'être le cas, aujourd'hui, à l'université, même s'il existe des équipes par volonté de certains dirigeants internes de construire autour d'eux des ensembles à buts communs et à fortes solidarités.

• le management bureaucratique face aux dynamiques de l'efficacité. Les compétences sont souvent de droit ou de titre et non de capacité, on a le souci des règles plus que des opportunités, on préfère un certain conformisme plutôt qu'une prise d'initiative.

  La bureaucratie pousse à l'obsession des petites choses et à la répétition des séries. Elle dépersonnalise la gestion. Nous avons déjà entendu un directeur général des services prétendre « qu'il n'y avait pas besoin de remercier les gens, car l'humilité et le sens du service public se passent de marques de reconnaissance ». Au même moment, il suffisait de voir la tête des gens, leur réaction maussade et démotivée pour comprendre que ce discours n'était qu'une justification et pas une traduction des besoins réels.

• une reproduction possessive des compétences vaines. On appelle « compétences vaines » des savoir-faire bureaucratiques correspondant à un état de la réglementation, ou à un choix de techniques pas forcément nécessaires au regard du réel et des objectifs concrets à réaliser.

  Ces savoir-faire s'imbriquent avec des outils de gestion installés depuis un certain temps, cautionnés parfois par les habitudes universitaires, et soutiennent des conduites ou des procédures pas vraiment appropriées. On pourrait donc s'attendre à ce qu'elles soient balayées par de nouvelles compétences ou de nouveaux outils mieux adaptés. C'est compter sans le fait que les compétences anciennes ont fait l'objet d'apprentissages parfois très lourds de la part de ceux qui les ont acquises et s'en servent pour impulser ou contrôler certaines activités. D'une part, elles constituent pour eux des filtres interprétatifs.