Le cas des missiles de CUBA
Au sein des universités, comme dans n'importe quelle organisation, on ne peut pas expliquer les décisions par un seul modèle interprétatif. Il faut souvent mettre en concurrence plusieurs modèles qui superposent leurs interprétations.
Dans un travail très célèbre sur un cas de décision politique complexe (celui des missiles de Cuba), le professeur Allison a réfuté le monopole de la rationalité en matière de décision.
Tout d'abord, il n'y a jamais de décideur cohérent, sûr de ses préférences et bien informé. Même un décideur dominant n'est pas maître de toutes ses intentions. Il subit la loi de la rationalité limitée (compte tenu de l'incertitude des valeurs et de l'insuffisance des informations. Beaucoup de choix sont aussi décidés par un cheminement progressif, pas par un raisonnement synthétique a priori.
Parallèlement, il y a deux autres cadres décisionnels importants :
celui d'une décision comme aboutissement de processus bureaucratiques (obéissance à des procédures, cadres formels d'action, routines de gestion, etc.),
celui d'une décision comme résultat d'une négociation entre toutes sortes d'acteurs (chacun défendant ses points de vue, ses convictions ou ses intérêts).
Exemple :
L'auteur a étudié trois « décisions » importantes dans le cadre de la crise des missiles de Cuba : leur installation, le blocus naval américain, leur retrait.
Pour aucune de ces décisions, un seul modèle ne s'est avéré entièrement satisfaisant. Chacun des trois (pouvoir hiérarchique, bureaucratie, négociation) apporte des éléments explicatifs qui s'ajoutent à ceux des autres.
