Un rappel des grands principes à mettre en œuvre dans tout changement
Nous faisons ici une synthèse de points déjà explorés ou expliqués précédemment.
Comme nous l'avons largement souligné dans la partie II, les modèles de changement sont multiples. Leur portée dépend des types d'organisations, des contraintes de situation et du temps dont on dispose pour transformer l'existant :
plus le savoir d'expert est déterminant par rapport au choix collectif, plus on peut imposer une décision. Dans le cas inverse, il est fondamental de passer par la concertation, sauf s'il y a véritable urgence. Quand la situation requiert à la fois de l'expertise et de l'acceptation, on cherchera l'accord des salariés à partir d'une réflexion technique sur les alternatives possibles.
les choix doivent être réalistes et tenir compte des forces en présence. Une solution dite optimale est rarement la plus sage, au sens des théories formelles de la décision (calculs économiques, évaluations financières). Il est souvent plus approprié de prendre en considération les stratégies ou les pouvoirs de tous les acteurs concernés (leurs représentations des choses, leurs capacités de réagir à l'action pour l'empêcher, l'enliser ou la détourner de ses buts). En ce sens, mieux vaut une solution RAISONNABLE que RATIONNELLE (au sens de la logique formelle).
pour convaincre des enjeux nécessaires, il faut partir des façons de voir et des besoins des personnes concernées par le changement (en tant que groupes, catégories d'acteurs ou individualités). Il est souvent utile de passer par l'impulsion et l'initiation de ceux qui ont senti l'intérêt du changement (groupes de pilotage, expériences-pilotes).
Les bonnes décisions sont des choix que les salariés peuvent s'approprier pour les traduire dans l'action.
