Clarifier le cadre du changement, en laissant ouverts les processus d'ajustements et d'échanges
Concrètement, les salariés ont besoin de pouvoir donner des réponses aux questions suivantes :
qu'est-ce qui est à l'origine de l'évolution envisagée ? Qui décide, au nom de quoi et dans quels buts ?
dans le changement escompté, auront-ils le choix des règles ou des moyens d'action, ou va-t-on les leur imposer ? Quel sera leur degré d'autonomie ? De quelles ressources vont-ils disposer pour pouvoir s'adapter ? A-t-on prévu de les former, quand, comment, et avec quelles chances de réussite ?
que se passera-t-il si le changement ne leur convient pas ou s'ils n'y trouvent pas leur place ? Leur donnera-t-on des solutions de rechange ? Quelles garanties peut-on leur offrir d'un point de vue matériel, statutaire ou relationnel ?
Ces interrogations existent toujours, même si elles ne sont pas exprimées. Il faut éclaircir d'emblée ce qui est connu ou peut faire l'objet d'échanges, tout en se donnant les moyens de répondre au reste, peu à peu, à travers l'action de changement.
Pour piloter un changement, il faut lui donner un cadre opérationnel assez précis (planning des actions, responsabilités, résultats probables) ; cette structure a pour but de rassurer les partenaires, tout en permettant la répartition des tâches et le contrôle des évolutions.
Complément :
Au-delà, c'est toujours utile d'offrir des moyens de participations multiples, à travers des processus d'ajustement (des groupes de réflexion et de clarification, des équipes chargées de mettre en œuvre des projets partiels, des stages de formation). Ces processus sont à la fois :
des lieux d'apprentissage
des moyens de diagnostic par rapport aux conditions d'implantation et de mise en œuvre du changement. Les intéressés s'expriment sur la façon dont ils voient le changement, sur les problèmes qu'il va poser, sur ce qu'il faut prendre en compte en fonction de la structure actuelle, de son fonctionnement et des qualifications des personnes en place
des recherches de solutions en matière d'évolutions d'activités, voire de postes ou de reclassements
des idées en matière de choix techniques et organisationnels. Par exemple, une implantation d'équipements n'est opérationnelle que si on a réglé toutes sortes d'ajustements pour lesquels on a besoin des utilisateurs. Il faut adapter les équipements aucontexte de l'organisation. C'est pourquoi toute modernisation efficace gagne à être négociée
une réflexion sur ce que sera l'activité une fois le changement réalisé. Les participants se préparent peu à peu à la nouvelle organisation. Dans la mesure où ils y participent, ils résolvent d'eux-mêmes un certain nombre de difficultés. Leurs résistances diminuent au profit d'un sentiment de responsabilité
Tout changement peut se traduire par une une situation de crise, entraînant des phénomènes de rupture par rapport à des habitudes ou à des comportements passés. Il faut que cette crise soit gérée comme telle :
en en limitant les effets ou la portée. C'est pourquoi il est important, d'un point de vue psychologique, de maintenir certaines continuités (dans le programme de changement lui-même, dans l'implication et le maintien en place des dirigeants qui ont suscité l'action, etc.).
en acceptant que les individus aient à faire le deuil de ce à quoi ils renoncent, même si la situation nouvelle promet d'être avantageuse.
