Présentation générale des théories des organisations

École des principes d'organisation

F.W. Taylor (1904,1911)

H. Fayol (1916), J.D. Mooney & A.C. Reiley (1931),

L . Gulick & L. Urwick (1937)

Analyse des fonctions du management des organisations (planifier, organiser, commander, coordonner, contrôler) et formulation des principes d'un management efficace considérés comme de portée universelle. L'agencement organisationnel présenté comme le bon modèle se caractérise par une division du travail clairement établie et la présence d'une hiérarchie stricte assurant la coordination des différentes tâches

Théorie de la bureaucratie

M. Weber (1922)

R. Merton (1936)

P. Blau

A. Gouldner (1954)

Description de la bureaucratie comme « idéal-type » d'organisation. Ce type d'organisation se caractérise par une hiérarchie claire de l'autorité, une spécialisation des tâches, un fonctionnement à base de règles et de procédures formelles. Il est censé garantir à la fois l'efficience en matière d'accomplissement des tâches et l'équité de traitement des personnels et des usagers ou des clients.

De nombreux travaux montreront qu'il existe en fait plusieurs formes de bureaucratie. Les conséquences inattendues de ce type d'organisation, telles qu'aliénation des participants, apathie, rigidité du fonctionnement, ont également beaucoup retenu l'attention

Mouvement des « relations humaines »

E. Mayo (1945)

F.J.Roethlisberger & W.J. Dickson (1939)

Ce mouvement, qui se développe dans les années 1930 à la suite d'expériences menées dans une usine de la Western Electric Company (les expériences dites “ d'Hawthorne ”), comporte plusieurs lignes reliées de préoccupation : l'étude du fonctionnement des groupes de travail, celle des phénomènes informels dans les organisations, la question des styles de supervision. Dans l'ensemble, le mouvement des relations humaines met en évidence l'importance du facteur humain dans les organisations et la nécessité de prendre en compte les besoins sociaux et d'estime des individus pour accroître la productivité. Il milite pour un style de gestion participatif. Ses limites tiennent à une vision incomplète des besoins et des comportements des individus, à une naïveté certaine dans l'interprétation des conflits et à la préconisation de pratiques de gestion qui peuvent dégénérer en manipulation.

Courant « ressources humaines »

A. Maslow (1954)

C. Argyris (1956)

D. McGregor (1960)

R. Likert (1961)

F. Herzberg (1966)

Comme le mouvement des relations humaines, le courant des ressources humaines qui se développe au milieu des années 1950 accorde beaucoup d'importance à la question de la motivation des individus. Mais plus que les besoins sociaux et d'estime, ce sont les besoins de réalisation de soi, d'accomplissement de son potentiel qui sont considérés comme majeurs. Il s'agit de mettre en place des formes d'agencement organisationnel qui permettent aux individus d'exprimer tout leur potentiel. Ces agencements, essentiellement participatifs, s'opposent aux principes classiques et bureaucratiques d'organisation considérés comme sources de frustration des individus et de gaspillage de leurs talents. Les principales contributions de ce courant portent sur la gestion du changement, celle des conflits, et sur les pratiques de développement des ressources humaines. Il partage avec le mouvement des relations humaines une certaine naïveté dans l'interprétation des conflits et une survalorisation des questions de motivation aux dépens de celles qui sont relatives aux propriétés cognitives des individus. Comme la théorie Classique, il cède par ailleurs à la tentation d'ériger ses préconisations en principes quasi universels.

Ecole « Carnegie »

H.A. Simon (1947)

J.G. March & H.A. Simon (1958)

R.M. Cyert & J.G. March (1963)

Les théoriciens de l'école “ Carnegie ”, dont les premiers travaux remontent à la fin des années 1940, explorent les conséquences organisationnelles des capacités limitées des individus en matière de traitement de l'information et de résolution de problèmes. Leurs contributions à la compréhension du processus de décision en organisation sont tout à fait fondamentales. On leur doit la notion de rationalité limitée (les individus sont rationnels, mais leurs capacités limitées de traitement d'information les conduisent à développer des comportements de satisfaction plutôt que d'optimisation, à poursuivre leurs buts de façon séquentielle, à limiter les comportements de quête de solutions en s'appuyant sur des routines et des programmes simplificateurs, etc.), la vision de l'organisation comme coalition changeante d'intérêts multiples et conflictuels que les principaux décideurs cherchent à satisfaire souvent de façon séquentielle (notion de quasi-résolution de conflit), la notion d'apprentissage organisationnel, etc. Alors que pour les deux courants précédents la variable organisationnelle qui semble la plus importante est en quelque sorte le climat organisationnel, avec l'école “ Carnegie ” c'est la façon dont le comportement des individus est programmé par des procédures opératoires et des heuristiques d'une part, les aspects politiques du fonctionnement de l'organisation et du processus de prise de décision d'autre part, qui constituent les éléments majeurs.

H. Raiffa & R.D. Luce (1957)

C.W. Churchman (1957)

Mouvement qui mobilise les méthodes mathématiques pour les appliquer à la résolution des problèmes dans les organisations. La manifestation la plus évidente se trouve dans le développement de la recherche opérationnelle et ses multiples applications (problèmes d'ordonnancement et de planification, de gestion des stocks, d'investissement, etc.). Ce mouvement, auquel s'attache une idée de préparation scientifique des décisions, trouve rapidement ses limites dans un réductionnisme quantitatif.

P.F. Drucker (1964)

E. Dale (1971)

A. Sloan (1965)

O. Gélinier (1966)

Cette école, comme la théorie Classique, se caractérise par la volonté d'énoncer des principes d'organisation ou des règles d'action garantissant une certaine efficacité. Ce message normatif, qui prend en compte les apports du mouvement des relations humaines et l'approche des systèmes sociaux, valorise essentiellement les idées de décentralisation, de direction par les objectifs, de gestion par exception, de motivation par la compétitivité et de jugement sur les résultats. L'approche se veut pragmatique et empirique et prend largement appui sur des études de cas, au point, chez certains, de récuser toute possibilité de généralisation et de contester l'intérêt de la formalisation théorique. Une telle position extrême porte en elle des contradictions évidentes.

Théorie de l'organisation comme système ouvert

D. Katz & R.L. Kahn (1966)

R.A. Johnson, F.E. Kast & J.E. Rosenzweig (1962)

J . Forrester (1961)

S. Beer (1966)

L'approche systémique, qui s'inspire de la Gestalt Theorie, saisit l'organisation comme un tout inséré dans un environnement avec lequel il entretient des relations d'importation et d'exportation d'énergie. Cet ensemble est décomposable en sous-systèmes mais ce sont les relations entre ces derniers qui sont essentielles pour comprendre le fonctionnement du tout (celui-ci est différent de la somme de ses parties). L'approche systémique apporte de nombreuses contributions à l'étude des organisations : énoncé des attributs ou des propriétés des systèmes ouverts sur un environnement extérieur (cycle de transformation d'énergie, notions d'entropie, d'homéostasie, de différenciation, d'équifinalité), identification des composants d'un système, analyse de leurs interactions, analyse des forces qui modèlent le système, etc. Ces contributions sont essentiellement descriptives, en ce qu'elles contribuent à la connaissance du fonctionnement des organisations, mais également décisionnelles avec les formulations s'inscrivant dans la conception cybernétique (qui peut se définir comme la science des mécanismes autorégulés).

Ecole socio-technique

F.E. Trist & K.W. Bamforth (1952)

E.L. Trist (1963)

F.E. Emery & E.L. Trist (1965)

D'inspiration systémique, la théorie socio-technique est le fruit des travaux de recherche-action des psychologues et des sociologues de l'Institut Tavistock des relations humaines de Londres et de l'Institut du Travail d'Oslo. Son apport essentiel est de considérer l'organisation comme un système ouvert, composé d'un système techno-économique et d'un système social qu'il faut optimiser conjointement dans la mesure où les forces techniques, économiques et sociales qui s'exercent sur un système organisationnel sont interdépendantes. D'un point de vue pragmatique, l'école socio-technique délivre un ensemble de principes d'organisation du travail largement opposés aux principes tayloriens et qui posent la capacité autonome des travailleurs à s'organiser en groupes auto-régulés.

J. Woodward (1965)

T.K. Burns & G.M. Stalker (1961)

P.R. Lawrence et J.W. Lorsch (1967)

Groupe d'Aston (D.S. Pugh, D.J. Hickson, C.R. Hinings) (1969)

Les théoriciens de la contingence identifient les variables qui ont un impact majeur sur la structuration des organisations. Selon eux des caractéristiques de contexte ou de situation imposent des contraintes d'organisation auxquelles il convient de s'adapter (les variables de contingence en question sont, selon les auteurs, la technologie, la taille de l'organisation, les caractéristiques de son environnement). En développant ainsi une conception relativiste de l'organisation, les théoriciens de la contingence s'opposent à l'idée de principe ou de modèle d'organisation universel des Classiques. Cette école a eu et a toujours un impact important sur la théorie des organisations. Elle est cependant teintée d'un fort déterminisme et n'apporte guère d'éléments sur le processus même de structuration des organisations.

P.R. Berger &

T. Luckman (1966)

D. Silverman (1970)

K.E. Weick (1969)

Le courant actionniste s'oppose au structuro-fonctionnalisme et au biais de réification propre à une certaine approche système qui tend à considérer les comportements comme fruits de processus impersonnels, contraignant les acteurs. Pour ce courant, l'univers organisationnel est socialement construit et les explications des actions humaines doivent tenir compte des significations que les intéressés accordent à leurs actes. Ces significations sont données par la société, mais elles sont également changées par l'interaction des hommes. Les explications positivistes qui affirment que l'action est déterminée par des forces contraignantes et externes deviennent alors inadmissibles. En soulignant que l'action dérive des significations que les individus attachent à leurs actes et à ceux des autres, l'approche actionniste soutient que l'homme est contraint par la façon dont il construit socialement sa réalité.

M. Crozier & E. Friedberg (1977)

Le courant de l'analyse stratégique considère l'organisation comme un construit social composé d'acteurs qui développent des stratégies singulières, comme un système d'action concret où se déploient les différentes stratégies des acteurs. Opposé au déterminisme, ce courant insiste sur la liberté relative dont dispose tout acteur au sein du cadre organisationnel et sur les sources de pouvoir (maîtrise de zones d'incertitude) qu'il peut mobiliser pour optimiser sa stratégie. L'analyse stratégique remet au premier plan le phénomène du pouvoir, occulté dans un bon nombre de théories des organisations.

Tendance managériale

T. Deal & A. Kennedy (1982)

R.T. Pascale &

A.G. Athos (1984)

T. Peters &

R. Waterman (1982)

Archier & Sérieyx (1984)

E.H. Schein (1985)

La tendance managériale saisit la culture de l'organisation comme une variable interne dont dépend la régulation de l'organisation et son efficacité. Certains auteurs vont jusqu'à en faire un facteur clé de succès que l'on peut construire délibérément et proposent ainsi des modèles de “ culture gagnante ”. D'autres prennent leurs distances par rapport à cette conception caricaturale, observent que les traits culturels d'une organisation proviennent de multiples sources d'influence et mettent l'accent sur les responsabilités des dirigeants en matière de développement culturel.

Tendance socio-anthropologique

L. Smircich (1987)

L. Pondy (1983)

G. Morgan (1986)

M. Alvesson (1993)

R. Sainsaulieu (1988)

Ce courant s'oppose à la vision instrumentale de la culture qui inspire la tendance managériale et manifeste d'abord un souci de compréhension. Il vise à restituer l'univers culturel des organisations dans toute sa complexité et à mettre au jour les phénomènes symboliques qui surgissent au sein des organisations (symboles, rites, rituels, langages, mythes, croyances, représentations, etc.) en s'inspirant aussi bien de l'anthropologie, de l'interactionnisme symbolique, que des théories du langage et des recherches sur la cognition.

R.E. Miles & C.C. Snow (1978)

H. Mintzberg (1979)

D. Miller & Friesen (1984)

R. Greenwood & C.R. Hinings (1993)

D'inspiration systémique et holiste, la théorie des configurations organisationnelles peut, à certains égards, être considérée comme un prolongement de la théorie de la contingence structurelle. Elle pose essentiellement que les paramètres caractéristiques d'une organisation (sa stratégie, sa structure, ses systèmes de gestion, ses données de contexte) s'agencent en ensembles cohérents constituant des configurations ou des archétypes. Ces configurations, en nombre limité, sont elles-mêmes engendrées par différentes forces, internes et externes à l'organisation. Ce courant de pensée, qui nourrit des explications de la dynamique des organisations reposant sur l'idée de discontinuité ou d'équilibre ponctué, est cependant loin d'être homogène.

Théorie de la dépendance en ressources

J. Pfeffer & G. Salancik (1978)

Les organisations ne survivent qu'à condition de satisfaire les demandes des groupes d'intérêt extérieurs dont elles dépendent pour l'obtention des ressources sans lesquelles elles ne peuvent fonctionner. Le rôle des acteurs de l'organisation, et en particulier celui des dirigeants, a été largement surestimé par la plupart des théorisations. Il n'est cependant pas nul puisqu'il est de nature symbolique (donner un sentiment de contrôle sur l'environnement) et peut s'exprimer en tentatives de modifications des contraintes auxquelles l'organisation a à faire face.

Théorie de l'écologie des populations

H.E. Aldrich (1979)

M.T. Hannan &

J. Freeman (1977)

La domination qu'exerce l'environnement sur les organisations est encore plus affirmée dans le courant de l'écologie des populations. Selon ce courant, le rôle de l'environnement suffit à expliquer les phénomènes organisationnels et leur évolution. Les organisations sont sujettes à un nombre important de pressions qui les maintiennent dans un état d'inertie structurelle. Ce qu'il convient d'étudier, ce sont des populations d'organisations en concurrence pour l'accès à des ressources limitées et soumises à un processus de sélection naturelle.

Approche économique

R. Coase (1937)

O.E. Williamson (1975)

W. Ouchi (1980)

M.C. Jensen &

W.H. Meckling (1976)

A.A. Alchian & H. Demsetz (1972)

L'approche néo-institutionnelle en économie est constituée de plusieurs courants théoriques (théorie des droits de propriété, théorie des coûts de transaction, théorie de l'agence, théorie des contrats incomplets, etc.). Globalement, elle vise à comprendre les institutions économiques du capitalisme (on parle également d'une “ économie organisationnelle ”) et leur fonctionnement. En mobilisant la théorie des coûts de transaction proposée à l'origine par R. Coase et celle des contrats, et en empruntant les concepts de coalition et de rationalité limitée introduits par Barnard et Simon, cette approche propose une explication de l'existence de la firme. Elle considère l'entreprise comme une structure administrative permettant, selon un ensemble de circonstances, d'assurer les transactions économiques à un coût inférieur à celui du marché, ce qui justifie son existence. Elle tente ainsi d'expliquer la variété des formes d'organisation des transactions à la lumière des coûts de transaction. L'approche néo-institutionnelle s'intéresse également aux mécanismes organisationnels internes, comme les systèmes d'incitation et de contrôle.

Approche sociologique

J.W. Meyer & B. Rowan (1977)

P.J. DiMaggio & W.W. Powell (1983)

W.R. Scott (1987)

L.G. Zucker (1987)

R. Greenwood & C.R. Hinings

Les travaux néo-institutionnalistes d'inspiration sociologique reposent sur l'idée de l'ordre social comme construction humaine, fruit d'une interaction symbolique. Ils privilégient les éléments cognitifs et normatifs en tant que composantes fondamentales des institutions, de préférence aux éléments matérialistes que mettent en avant certains travaux économiques. Les organisations sont considérées comme structurées par leurs environnements et reflétant une réalité construite socialement. Elles deviennent isomorphes à leur environnement et incorporent des éléments qui sont légitimés à l'extérieur plutôt que justifiés par des considérations d'efficience ou des logiques internes.

H. Braverman (1975)

J.K. Benson (1977)

G. Burrell & G. Morgan (1979)

G. Salaman (1981)

S. Deetz & A. Kersten (1983)

S. Clegg (1989)

Tout travail exprimant une critique radicale de la société contemporaine et dénonçant les phénomènes d'exploitation, de répression, les rapports de domination, le caractère idéologique des logiques managériales. Les travaux portent sur la déqualification du travail engendré par le capitalisme industriel, les processus de contrôle des personnels liés aux systèmes bureaucratiques, la segmentation du marché de l'emploi, etc.

Si les sources d'inspiration de ce courant sont multiples, nombre de travaux font référence à l'école de Francfort (Adorno, Marcuse, Habermas).

Un certain nombre de thèmes, qui sont autant de dénonciations de l'idéologie dominante, reviennent régulièrement dans les écrits critiques :

• la naturalisation de l'ordre social, c'est-à-dire la tendance à le considérer comme concret, fixe, comme allant de soi ;

• l'universalisation des intérêts managériaux

• la domination du raisonnement instrumental et de la rationalité technique

• le phénomène du consentement, c'est-à-dire la tendance à accepter sa propre subordination.

L. Smircich (1983)

L. Smircich & M. Calas (1987)

R. Cooper & G. Burrell (1988)

Les écrits dits post-modernistes empruntent largement leurs bases à des philosophes français tels Barthes, Baudrillard, Deleuze, Derrida, Foucault, Lyotard, ainsi qu'à des concepts sociologiques, linguistiques et psychanalytiques. Ils comportent de multiples variantes et significations et ne constituent pas, de ce fait, une école cohérente dont les apports pourraient être clairement énoncés. L'expression « post-moderne » est elle-même utilisée pour désigner une période particulière marquée par des changements organisationnels majeurs (les nouvelles formes organisationnelles flexibles et/ou participatives) ou un ensemble d'approches ou de perspectives nouvelles pour considérer les organisations. Selon cette deuxième acception, les thèmes des écrits post-modernes portent sur la centralité du discours et le rôle du langage dans la constitution de la réalité, le repérage des structures immanentes qui se reproduisent indépendamment des acteurs, le décodage des systèmes de croyance et discours par rapport à ces structures, la relation entre pouvoir et connaissance, le rejet des grands discours de progrès, de rationalité ou d'émancipation sociale.

Le caractère hétérogène et fragmenté des écrits post-modernes, leur hermétisme, l'absence de travaux empiriques associés, conduisent à s'interroger sur leur apport à la gestion des organisations. On peut certes y trouver des invitations pertinentes à prêter attention à la construction sociale des réalités, à se méfier de l'influence des paradigmes dominants, à l'importance du langage, mais ces thèmes sont déjà présents chez des théoriciens des organisations bien connus.