Pourquoi appliquer le management aux Universités ?
Le management est un des moyens de développer les universités, au-delà des contraintes juridiques, des jeux politiques et des performances individuelles ou collectives de leurs membres.
Toute université dispose d'un potentiel opératoire pluriel et complémentaire. C'est, aujourd'hui encore, l'un des meilleurs moyens de produire et de diffuser une connaissance rigoureuse et socialement utile (scientifique, technologique, éveilleuse de conscience ou de citoyenneté).
Manager une université, c'est mettre en œuvre des outils variés, multiples, qui soient bien adaptés à la complexité de son fonctionnement.
On a besoin d'outils dans quatre domaines complémentaires du management :
la finalisation des objectifs (par exemple, des outils de gouvernance, de choix stratégiques, de création des ressources et de financement),
l'organisation des activités (par exemple, des outils de répartition des tâches, de gestion de activités, d'instrumentation techniques ; des procédures opératoires et des dispositifs de gestion courante),
l'animation des personnes et des fonctionnements collectifs (par exemple, des outils de GRH, de mobilisation collective, de management de projets, de gestion des conflits),
le contrôle des activités et des résultats (par exemple, des outils d'audit, d'évaluation et de contrôle).
Complément :
En France, le management public se fait souvent par injonctions politiques et structurations réglementaires (lois, décrets, arrêtés, procédures). C'est pourquoi, pendant longtemps, les cadres supérieurs publics ont eu une formation de base essentiellement juridique (du moins, dans les fonctions non directement techniques ou spécialisées – comme les travaux publics, la voirie, l'équipement, l'urbanisme, la restauration, les espaces verts, etc.).
C'est pourquoi, dans les universités, on privilégie :
le vote (les élections – sans mesurer la compétence technique ou managériale des élus),
ou la bureaucratie centrale (nourrie de juridisme, de réglementation et d'application des règles – enrichies et complétées aujourd'hui par des logiciels normatifs de gestion).
Or on ne développe bien les organisations :
qu'avec des ressources suffisantes. Vouloir des résultats probants suppose d'y mettre les moyens.
« Si vous pensez que l'éducation coûte cher, essayez l'ignorance »
(Abraham Lincoln) ;qu'à partir des missions qu'on se donne, pas en s'appuyant sur des décrets formalistes qui mettent tout le monde dans les mêmes normes.
Plus on introduit de règles rigides et de blocages procéduriers, plus on freine l'élan productif. Plus on en tarit les initiatives les plus justes et les plus appropriées : celles qui font attention aux personnes et aux contraintes locales ; ou celles qui innovent vraiment – en sortant des sentiers battus.
Il est donc dangereux de contrôler a priori. Il importe plutôt d'évaluer après coup, sérieusement, ce qui a été fait (sa qualité, son utilité, ses résultats pédagogiques, scientifiques, son utilité pour les partenaires régionaux). Dans ce cas, on privilégie les échanges approfondis. On rend compte des réalisations sur le fond, en lien avec les projets qu'on avait, les efforts qu'on a fournis et les contextes qu'on a dû traverser, et non par des signaux prétendument universels (des règles centralisées, des critères trop généraux pour saisir ou comprendre ce qui s'est réellement passé dans les situations analysées).
Concrètement, un outil de gestion doit toujours être testé, adapté ou réorganisé en interaction ouverte avec les acteurs eux-mêmes. Un décret a priori conçu comme outil de gestion est toujours une erreur (souvenons-nous des travaux de Crozier, à la demande du gouvernement de Chaban-Delmas, il y a 35 ans, rapportés dans le livre : « on ne change pas la société par décret »).
Un outil de gestion doit avoir un sens pour tous. C'est l'absence de concertation sur le sens que reprochent, à juste titre, les universitaires à qui on impose des règles à l'élaboration desquelles ils n'ont pas participé.
