Composants processuels
Le fonctionnement régulier d'une organisation dépend de la bonne marche d'un certain nombre de processus dont la fonction générale est d'assurer la conjugaison des efforts physiques et mentaux des participants de façon à atteindre une bonne performance. Les plus importants sont au nombre de trois :
Le processus d'intégration
Ce qui assure la coordination des activités des membres de l'organisation. La tâche globale de cette dernière a été décomposée et répartie entre ces membres, mais chaque tâche spécialisée ne prend sens que comme contribution à l'ensemble. Il faut donc veiller à ce que les différentes activités s'articulent de façon harmonieuse, ce qui constitue le problème général de coordination. On verra que cette coordination peut être assurée par différents procédés.
Le processus de contrôle
Il recouvre la fixation des buts et des objectifs, la conception des modalités de leur poursuite et la surveillance de leur atteinte.
Attention :
Le mot contrôle est pris ici dans son acception large et non réduite au seul sens de vérification ou de surveillance, comme l'usage courant du terme tend à le consacrer. Dans son sens large, le contrôle inclut bien les différents éléments indiqués. En ce sens, on remplace parfois le mot contrôle par celui de maîtrise pour éviter une interprétation par trop étroite.
L'organisation est certes créée par réaliser un projet global, mais sa mise en œuvre ne peut faire l'économie d'une décomposition en étapes et d'un échelonnement dans le temps.
D'où la nécessité de fixer des buts et des objectifs qui, à la fois, constitueront la traduction opérationnelle du projet global et le moyen de suivre sa bonne réalisation.
Définition :
Les notions de buts et d'objectifs ne se confondent pas. D'ordinaire, on définit la notion de but comme l'intention qui sous-tend l'action, une aspiration fondamentale sur un horizon temporel qui n'est pas nécessairement borné précisément. En ce sens, un but n'est jamais définitivement atteint mais toujours à poursuivre de nouveau. Pour une entreprise, par exemple, un but peut être l'expression de son ambition en matière de position externe, comme la volonté de détenir le leadership dans l'exploitation d'une technologie donnée.
Lorsqu'ils prennent une forme quantifiée, les buts sont le plus souvent exprimés en termes relatifs. Les objectifs sont des résultats que l'organisation se propose d'obtenir pour une date donnée, des états désirés de l'organisation pour un moment déterminé du futur. Pour une entreprise, un objectif pourrait être par exemple de réaliser un certain montant de bénéfice ou de détenir une certaine part de marché pour une année donnée. Les objectifs sont donc définis en termes plus absolus que les buts, ce qui permet la vérification de leur atteinte.
Le processus de récompense
Tout ce qui permet d'assurer la motivation des membres de l'organisation à contribuer positivement à la réalisation du projet, l'atteinte des buts et des objectifs. Même si le projet de l'organisation paraît suffisamment séduisant pour attirer des participants, ceux-ci attendent en retour de leur engagement et de leur implication ce que l'on peut appeler une « récompense », dont la nature est évidemment variable. Cette question de la motivation des participants à l'organisation est véritablement centrale. Elle fait l'objet de différentes écoles en théories des organisations, notamment le « mouvement des relations humaines », né dans les années 1930, et l'école des « ressources humaines » qui s'est développée à partir des années 1960.
Complément :
Les différents composants de l'organisation peuvent se concrétiser de différentes façons.
Pour chacun d'entre, il existe un éventail de choix dont le tableau suivant fournit quelques éléments :
COMPOSANTS | CHOIX | ||
|---|---|---|---|
Structure générale | Hiérarchie | Nombre de niveaux | Faible (structure plate) ou Elevé (structure élancée) |
Autorité | Centralisée ou Décentralisée | ||
Reporting lines | Unique ou Multiple | ||
Spécialisation | Critère de spécialisation | Fonction, Produit, Processus, Zone géographique, etc. | |
Type de rôles | Rôles de spécialistes ou Rôles de généralistes | ||
Procédures : règles, programmes | Obligatoires ou Discrétionnaires Comportement basé sur les règles ou Comportement basé sur les relations | ||
Processus d'intégration | Vertical ou horizontal Degré de formalisation : contact direct, rôles de liaison, coordinateurs, équipes, task forces, etc. | ||
Processus de contrôle | Contrôle personnel ou contrôle bureaucratique Contrôle basé sur les résultats ou sur les comportements, ou contrôle par la culture | ||
Processus de récompense | Critères : niveau hiérarchique, performance, prix du marché, Récompense individuelle ou de groupe Fréquent ou périodique | ||
Concevoir une organisation dont les éléments constituent un ensemble cohérent, sans que cet assemblage ne possède une rigidité telle qu'elle bloque toute possibilité d'évolution, constitue un défi pour l'organisateur.
