Composants « structurels »
Ce sont les éléments qui constituent le cadre général ou la base de fonctionnement de l'organisation. Leur inventaire classique conduit à distinguer deux composants essentiels :
La structure générale de l'organisation
Elle correspond à la façon dont les tâches et les responsabilités sont distribuées entre les participants à l'organisation. Cette répartition se traduit par une division verticale ou hiérarchique du travail, c'est-à-dire à la définition de différents niveaux de responsabilité de prise de décision, et par une division horizontale du travail qui exprime les modalités variables de spécialisation des tâches confiées aux participants.
Exemple :
Dans le cas d'une entreprise spécialisée dans un seul domaine d'activité (une seule catégorie de produits ou de services), il est courant de distinguer les tâches de fabrication, celles qui sont relatives à la commercialisation, les tâches administratives, etc. On parle dans ce cas d'organisation ou de structure fonctionnelle.
Cette structure générale peut être représentée à l'aide de ce que l'on appelle un organigramme, un schéma qui visualise le critère fondamental de division du travail au sein de l'organisation et la hiérarchie des responsabilités. Il existe évidemment plusieurs critères possibles de division du travail et, pour chaque critère, des degrés variables de décomposition.
Une organisation sera dite d'autant plus différenciée qu'elle s'agence sur la base d'un fort degré de spécialisation des tâches.
Les schémas suivants présentent les organigrammes types de deux grandes formes de structure générale dénommées respectivement structure fonctionnelle et structure divisionnelle.
Exemple :
Commentaire :
Une organisation fonctionnelle opérationnalise une division du travail basée sur le critère de la nature des tâches, ou encore de la nature des métiers. Dans le cas d'une entreprise, elle convient bien a priori lorsque le portefeuille d'activité se limite à un produit ou une catégorie de produits (ce que l'on appelle, en stratégie, une stratégie de spécialisation).
Cette structure présente l'avantage de la simplicité. On la retrouve souvent dans les PME, mais il est tout à fait possible de l'utiliser pour des entreprises de grande taille.
Une telle structure présente un caractère plutôt centralisé, le niveau direction générale étant a priori le seul à pouvoir assurer la synthèse et la coordination des différentes fonctions.
L'un des inconvénients de cette forme d'organisation est qu'elle est propice au développement de ce que l'on appelle des « esprits de paroisse » : les membres de chaque fonction ont tendance à considérer qu'ils représentent l'élément le plus important, ce qui est souvent source de conflits entre fonctions, ou au moins d'incompréhension réciproque des logiques et des contraintes de chacune d'entre elles.
Exemple :
Commentaire :
Dans une organisation divisionnelle, les personnels de l'organisation sont spécialisés par domaines d'activité.
Dans le cas d'une entreprise, ces domaines doivent être une catégorie de produits (structure divisionnelle par produits), une catégorie de clients (structure divisionnelle par clients), une zone géographique (structure divisionnelle géographique), etc.
Chaque division dispose de ses ressources et se gère comme s'il s'agissait d'une quasi-firme, avec responsabilité de ses résultats. La direction générale de l'entreprise définit les objectifs et la stratégie d'ensemble en se faisant assister de services fonctionnels centraux, dont la composition est variable. Au sein des divisions, on retrouve évidemment à un niveau ou un autre, une division du travail de nature fonctionnelle.
Il s'agit d'une organisation plutôt décentralisée, adaptée aux entreprises à activités multiples (ce que l'on appelle une stratégie de diversification), qui facilite l'apprentissage des tâches de direction générale par les responsables de division, mais qui peut s'avérer coûteuse en raison de phénomènes de duplications de ressources entre les différentes divisions.
Un organigramme ne constitue qu'une description schématique de l'organisation. Pour avoir une vue plus précise de la structure générale, il faut disposer d'éléments complémentaires comme les descriptions de postes qui détaillent le contenu, les objectifs et les critères d'évaluation des différentes tâches qui ont été distribuées entre participants, les comités, groupes de travail, équipes, temporaires ou permanents, qui viennent s'ajouter à la départementalisation générale, etc.
Les procédures
Ce second ensemble d'éléments structurels de l'organisation correspond à tout ce qui permet de spécifier les comportements attendus des participants. Il s'agit tout d'abord des règles, des standards, des procédures qui précisent comment les différentes tâches doivent être accomplies. Lorsque la façon d'exécuter une tâche ne peut être clairement exprimée, on peut substituer à ces procédures des standards de performance exprimant les résultats à atteindre, par exemple en termes de niveau de qualité.
Remarque :
Respect des procédures, des règles, d'une part, mesure de performance, d'autre part, forment une alternative en ce qui concerne les modalités de contrôle de l'activité des participants à l'organisation. Lorsque le contrôle consiste à vérifier que les règles et les procédures ont bien été respectées lors de l'exécution des tâches, on parle de contrôle de comportement ; lorsque le contrôle se limite à apprécier des niveaux de performance, on parle de contrôle de résultat ou de contrôle « d'output ». Toutes les tâches n'autorisent pas l'emploi indifférencié de l'une ou l'autre de ces solutions. Certaines permettent de contrôler des deux façons (par exemple des tâches élémentaires de fabrication), d'autres n'autorisent que l'une de ces deux solutions (par exemple, des activités de R&D ne peuvent pas nécessairement s'exprimer en termes procéduraux précis qui garantiraient le résultat).
Cette alternative quant aux modalités de contrôle vaut à l'intérieur d'une organisation donnée, par exemple une entreprise, compte tenu de la variété des tâches que l'on peut y trouver. Elle peut également valoir pour une organisation en tant que telle, quand son activité fondamentale ne se prête clairement à aucune de ces deux solutions. Par exemple, des organisations de service public peuvent difficilement se contrôler dans une logique de résultat ou d'output, simplement parce que ces éléments souffrent de difficultés de mesure, voire d'interprétation (exemple : comment mesurer et apprécier l'output d'une organisation de police, celui d'un hôpital, celui d'un service de justice ?). L'existence de telles difficultés ne signifie évidemment pas qu'aucune tentative de clarification ne soit menée, ni que l'on ne tente pas malgré tout d'appliquer des modalités de mesure de résultat qui restent fondamentalement discutables.
Les procédures peuvent également se manifester sous forme de programmes cadrant l'accomplissement de tâches récurrentes ou routinières de façon efficiente. Il s'agira par exemple de programmes de mesure de performance, de maintenance d'équipements, d'évaluation des personnels ou d'autres activités routinières relevant de la gestion des ressources humaines.
Enfin, les procédures peuvent se composer de systèmes plus complexes, eux-mêmes constitués de règles et de programmes. De tels systèmes, s'appliquant par exemple à la gestion de l'innovation, reposent d'ordinaire sur la collecte, l'analyse et la diffusion d'informations entre différentes divisions ou différentes unités de l'organisation. Pour que ces systèmes fonctionnent, il est essentiel de disposer de protocoles garantissant la standardisations de ces informations.
Remarque :
On ne saurait sous-estimer l'importance des règles et des procédures en matière d'analyse de l'organisation. Max Weber en fait le cœur du fonctionnement bureaucratique et de nombreux théoriciens ont prolongé son apport en réaffirmant cette centralité, en insistant sur le caractère stabilisateur des règles en matière de fonctionnement de l'organisation, tout en révélant les dysfonctionnements auxquels le souci du respect des règles peut conduire. A cet égard, un théoricien comme Robert Merton a mis en évidence le dysfonctionnement connu sous l'expression « déplacement des buts », qui consiste à se préoccuper de la règle pour elle-même, à en faire une finalité, aux dépens des besoins ou des problèmes pour lesquels la règle a d'abord été conçue et qui peuvent évidemment évoluer au cours du temps.
