Quelques modèles complémentaires des résistances au changement
Ceux qui veulent approfondir trouveront ci-après les modèles de Bareil et de Kanter.
Complément :
Bareil et Savoie (1999) ne parlent pas de résistances au changement.
Mais ils s'intéressent à l'état mental des individus comme principal facteur d'échec des changements. Ils proposent une approche cognitive et affective.
Les gens sont « préoccupés » par un changement annoncé. Ils y réagissent selon différentes phases où les résistances ne sont pas les mêmes :
- phase 1 : « ça ne me concerne pas ! »
. Il y a négation du changement. L'acteur continue son travail comme si de rien n'était.
- phase 2 : « qu'est-ce qui va m'arriver ? »
. L'acteur est inquiet, s'interroge sur les conséquences du changement sur son rôle, sur ses responsabilités, son statut et son pouvoir de décision.
- phase 3 : « est-ce que le changement est là pour durer ? »
. L'acteur s'interroge sur la capacité de l'organisation à vraiment installer le changement. Car si ce n'est qu'une intention sans suite, pourquoi s'en préoccuper vraiment ?
- phase 4 : « De quoi s'agit-il au juste ? »
. L'acteur souhaite des réponses à ses questions. Il commence à s'intéresser au changement en lui-même et questionne sa nature. Il devient attentif et proactif, souhaite obtenir des précisions.
- phase 5 : « est-ce que je vais être capable ? »
. L'acteur doute de sa capacité à mettre en œuvre le changement. Il se demande si on lui laissera le temps de s'adapter et si on l'aidera.
- phase 6 : « ça vaudrait la peine qu'on se réunisse »
. L'acteur se montre intéressé à collaborer avec les autres. Il désire s'impliquer dans la mise en œuvre du changement. Il apprécie de pouvoir partager avec les autres les expériences vécues par chacun.
- phase 7 : « essayons ceci...si l'on faisait cela »
. L'acteur trouve dans le changement de nouveaux défis et cherche à perfectionner ce qui existe déjà ou à le remettre en cause. Il poursuit un objectif d'amélioration continue ».
Evidemment, ces différentes phases dépendent des individus et des situations concrètes. On peut s'arrêter à l'une d'elle ou ne pas traverser l'une ou l'autre.
Complément :
Selon Kanter (1985) la résistance au changement provient :
- de la perte de contrôle (trop d'actions sont engagées vers les individus et trop peu d'actions sont initiées ou maîtrisées par eux).
- de la trop forte incertitude touchant aux étapes proposées et aux actions futures (incertitude liée au manque de données ou d'explications).
- du manque d'informations lorsque les décisions sont indiquées sans préparation préalable.
- des coûts de confusion, quand trop de choses changent simultanément et que les routines sont brisées, déplacées ou interrompues
- du sentiment de perdre la face quand la nécessité de changer donne aux acteurs le sentiment qu'ils sont mauvais (déficients, maladroits, inadaptés, voire stupides) par rapport à leurs actions passées, surtout à l'égard leurs pairs.
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