Aspects généraux
Les gens qui refusent un changement ont souvent de bonnes raisons d'agir de la sorte. Ils perçoivent les transformations comme des obstacles à leurs attentes ou à leurs stratégies personnelles. Seul un échange basé sur leurs manières de concevoir les choses et leurs enjeux permet de comprendre les problèmes de leur point de vue.
En prendre conscience est quelque chose de subtil, car certains salariés ne disent pas directement ce qu'ils souhaitent vraiment. Il faut parfois ressentir les choses au-delà des mots ou des comportements apparents.
Ce qu'il faut savoir, c'est sur quoi sont fondées les réticences ou les oppositions :
s'il s'agit de malentendus, on peut les corriger par un effort d'échange et d'explication ;
s'il y a des différends incontournables, il faut passer par la négociation quand elle est possible, et sinon par un rappel constant des contraintes qui ont amené à prendre les décisions.
Définition :
Les principales résistances viennent de la peur de perdre des avantages acquis, mais aussi de l'inquiétude liée aux perturbations des modes habituels de pensée ou d'action. Il y a aussi, bien sûr, l'inertie normale devant l'effort de se remettre en cause et d'évoluer.
D'autres craintes sont elles aussi très vives, en particulier celle de manquer de compétences par rapport aux nouvelles tâches proposées, ou celle de se faire critiquer si l'on se trompe ou si l'on a des difficultés à apprendre.
Les résistances sont d'autant plus grandes qu'on n'a pas bien expliqué les objectifs et les conséquences du changement. Les uns en tirent encore plus de peur face à l'inconnu qui les attend, les autres se sentent manipulés par une direction qui tire les ficelles et les utilise comme les marionnettes de son projet.
Les résistances s'expriment directement par l'opposition, le conflit. Ou indirectement par du retrait, du scepticisme, de la passivité, voire un feu de critiques tournées vers les autres. Il faut déjà un minimum de confiance pour que les vrais problèmes soient dits et clairement posés.
