Un rôle de traduction de plus en plus évoqué
3 processus pour favoriser la traduction
Le rôle de traduction consiste à interpréter et influencer les attentes et contraintes de l'environnement d'un service à travers trois processus : un processus interpersonnel, un processus organisationnel et un processus stratégique.
Le processus interpersonnel est destiné à favoriser un partage des interprétations avec les parties prenantes. Pour mettre en œuvre les interactions nécessaires aux opérations de traduction, le manager doit établir de bonnes relations avec ses collaborateurs. Il s'agit d'aboutir à des conceptions les plus partagées possibles de l'action. Ce rôle suppose une présence sur le terrain.
Le processus organisationnel sert, quant à lui, à favoriser un recul vis à vis des règles et des attentes. Le rôle de traducteur conduit le manager à résister à certaines attentes, qu'elles proviennent des salariés ou de la hiérarchie. Cette distance permet au manager de réguler les pressions contradictoires auxquelles il est confronté. Cette résistance semble souvent centrée sur la recherche d'une performance organisationnelle.
Le processus stratégique renvoie à la création de sens. La construction de sens se réalise en participation avec les parties prenantes du service. Celles-ci ont chacune leur propre interprétation des événements et problèmes. Le manager a pour fonction de favoriser une jonction entre les différentes interprétations. Dans certains cas, le rôle de traduction devient un rôle de mise en scène. La création et le maintien de zones de flou sont une condition nécessaire à l'articulation des contradictions. Le manager est parfois obligé de transformer la réalité, d'en donner une vision positive. Il met ainsi l'accent sur ce qui va favoriser l'adhésion des parties prenantes.
Des capacités de traduction qui dépendent de l'organisation mais aussi du manager
Le rôle de traduction des managers dépend tout d'abord du degré de pression pour la conformité aux règles et aux consignes qui existent dans l'organisation. Plus la pression est élevée, plus il y a une pression à la « conformité », plus le rôle de traduction peut être entravé.
Toutefois, si le contexte joue un rôle important dans la mise en œuvre du rôle de traduction, les ressources dont disposent les managers doivent également être prises en compte.
Leur expérience et le développement de compétences d'interprétation jouent un rôle non négligeable. Le rôle de traduction suppose des compétences de toutes sortes (relationnelles, techniques et cognitives) et une capacité aiguë à interpréter, hiérarchiser, articuler les contraintes de son environnement, les demandes de sa hiérarchie, le sens de son action...
Il est également facilité par un « statut », une « image » supérieure dans l'organisation. Inversement, quand le manager se sent en situation de non-maîtrise face à la complexité de son environnement, face à la multiplicité des dimensions à prendre en compte, à l'importance des facteurs externes et humains sur lesquels il cherche à peser, il devient alors incapable d'exercer cette activité de traduction ce qui se traduit par un grand sentiment de malaise.
Remarque :
Les conséquences de ce rôle de traduction (Desmarais et De Chatillon, 2010) : Une invitation à repenser la formation des managers
La capacité à gérer les contradictions, à se positionner dans les conflits et ambiguïtés de l'organisation apparaît comme une compétence clé du manager. Celui-ci doit prendre du recul, décoder son environnement, trouver du sens et communiquer sur les raisons des directions qu'il impulse, résister le cas échéant à ses collaborateurs, à ses clients, à sa hiérarchie...
Contrairement à ce qui est souvent dit et pensé dans les organisations, cette capacité n'est pas un don naturel, elle s'apprend (Thévenet, 2004). Il semble ainsi que les formations au management qui sont fréquemment instrumentales et qui contribuent parfois à propager des dogmes managériaux, sources potentielles de blocage, devraient intégrer une dimension de lecture de l'environnement et de compréhension des stratégies des groupes et des acteurs ainsi qu'une réflexion sur la création et la recréation des règles.
Un rôle de traduction qui fait nécessairement du manager opérationnel un ingénieur de connaissances
Les traductions successives réalisées par le manager intermédiaire permettent de faire circuler les connaissances. Ce rôle de traduction octroie donc au manager intermédiaire une place centrale dans le développement des connaissances. Ils agissent en tant « qu'ingénieurs des connaissances » (Takeuchi et Nonaka, 1995). Ils « reconstruisent les connaissances en fonction d'une part, de la vision émanant de la direction générale, et d'autre part des informations abondantes mais non encore transformées » se trouvant dans l'environnement.
Dans l'apprentissage organisationnel, le manager intermédiaire assure deux rôles, celui d'activiste des connaissances et celui de gestionnaire des conversations. Le manager intermédiaire mobilise et met en relation les initiatives internes et externes de développement des connaissances. Il joue le rôle de « catalyseur du développement des connaissances » en mettant en place des ateliers de réflexion. Il contribue « à la construction ou la transmission de connaissances dans et pour l'action, d'amélioration de la capacité à réaliser des actions efficaces, de détection et correction d'erreurs, de capacité collective d'interpréter et de donner du sens » ( Martinet et Silem, 2005).
Par conséquent, le manager intermédiaire, par sa position, contribue à l'élaboration d'un savoir actionnable[1] (Argyris, 1995). Cela a pour effet de rendre les salariés plus efficaces dans la production d'informations pertinentes et dans la définition de choix éclairés.
