Un acteur au cœur de tensions contradictoires
Des tensions du fait de mandats peu clairs
Bien qu'il soit d'abord envisagé à la tête d'une équipe, d'un domaine de responsabilités, le manager doit rendre des comptes, car on lui a donné un mandat.
Définition :
Le mandat est un pouvoir conféré par une personne (le mandant) à une autre (le mandataire) afin qu'elle puisse agir en son nom.
Girin (1995) introduit l'idée que le mandat peut être imprécis, obscur. Il qualifie ce mandat de «confus » du fait de la complexité de l'activité du manager, de celle de son mandant, mais aussi de la complexité de l'environnement. Cette dernière fait que le mandat est difficile à concevoir et encore plus difficile à communiquer à l'agent. En d'autres termes, il est possible que le mandant ne soit pas capable ou ne soit pas désireux d'exprimer ce qu'il attend. En effet, outre la complexité du contexte ou des tâches managériales, la confusion du mandat peut constituer une stratégie délibérée. L'ambiguïté des mandats peut en effet « permettre de maintenir une confidentialité relative sur les buts poursuivis, éviter de soulever des questionnements ou des oppositions et masquer le caractère douteux de la légitimité de certaines actions ».
Cette confusion des mandats du manager pose la question de l'évaluation. Comment évaluer l'action du mandataire (le manager intermédiaire) alors que son mandat est lui-même imprécis ? Le manager intermédiaire se trouve dans une situation risquée d'être évalué par rapport à des objectifs qui ne lui ont pas été clairement précisés.
La bonne maîtrise du métier, la connaissance de l'organisation, la mobilisation de son expérience, la formalisation de ses missions et délégations de responsabilité permettent au manager intermédiaire de lever certaines ambiguïtés du mandat.
Des tensions du fait de la multitude de ses rôles
Par ailleurs, au-delà de sa position intermédiaire entre le management stratégique et les opérationnels, le manager intermédiaire assure une multitude de rôles qui peuvent générer des conflits.
Le premier conflit tient au besoin de gérer à la fois des rôles techniques d'expertise et des rôles managériaux.
Un autre conflit est lié à la nécessité de contrôler l'activité de ses équipes tout en laissant de l'autonomie et en favorisant la prise d'initiative.
Un troisième conflit réside dans l'obligation de concilier une logique économique (résultat, performance, coût, délai) et une logique sociale.
Ces conflits poussent le manager opérationnel à résoudre des dilemmes, parfois par la transgression de certaines règles de fonctionnement.
Fondamental :
Ces conflits ou tensions conduisent généralement le manager intermédiaire à consacrer une grande partie de son temps à des activités de régulation de problèmes d'organisation (planning, affectation de ressources), de régulation des problèmes humains (stress, démotivation, insatisfaction) et à la production d'arrangements (gestion de l'urgence, gestion des aléas, gestion de crise). L'action est en effet contrainte par des règles de contrôle, mais il contribue à faire évoluer les règles réelles en incluant les enjeux des subordonnés et des autres acteurs avec lesquels il interagit. Le manager n'est plus seulement chargé de favoriser la régulation conjointe entre des consignes venant du « haut » et les réalités de terrain, des règles autonomes. Il assure également une régulation qui prend en compte le client, les partenaires et les autres services de l'organisation. Dans une telle vision, l'organisation est en construction permanente. Cette construction repose sur la régulation conjointe, processus collectif de production et de transformation des règles prenant en compte une régulation de contrôle et une régulation autonome (Reynaud, 1988).
Complément :
La régulation de contrôle a pour objectif la performance de l'organisation. Celle-ci se matérialise par des règles définies par la direction qui cherche à prescrire et à contrôler les comportements des salariés. La régulation autonome est celle des salariés qui cherchent à affirmer leur autonomie, à jouer avec les règles pour atteindre leurs propres objectifs.
En synthèse le manager intermédiaire se trouve « à la jointure de tout ce qui est donné et reçu dans l'organisation : l'information, les instructions, les conseils, les idées, les attentes » (Dopson,1992). De ce fait, cet acteur doit impérativement jongler entre des logiques différentes, pouvant être source de tensions. La superposition de logiques n'est sans doute pas la seule source de tension. La fragmentation de l'activité et la multitude des tâches à réaliser peuvent également provoquer des tensions. Ainsi, comment les managers intermédiaires font face à ces contradictions ?
Fondamental :
Une étude menée auprès de cadres de santé indique que ce corps professionnel se perçoit comme des « fabricants de cohérence » construisant du sens et comme des « absorbeurs d'écarts ».
Cette fabrication de cohérence semble être ce qui est attendu du manager. Or pour cela, le manager doit être en capacité notamment de traduire.
La traduction va au delà du sens commun de reformulation des consignes hiérarchiques destinées à faciliter leur compréhension et leur appropriation. La traduction consiste à articuler les différentes règles, attentes et prescriptions dans un ensemble plus cohérent et pouvant être suivi d'actions tangibles. C'est une activité de réduction de la complexité de la réalité permettant de réduire les contradictions, de donner du sens à l'action.
