Sur la gestion du changement en organisation
Dans le cadre de cette troisième et dernière partie, je vous propose un dernier élément de contenu – important.
Puisque ce module vous invite à porter un projet, à proposer des changements, des améliorations dans les modes de fonctionnement de votre structure ou d'une structure que vous aurez choisi d'analyser, encore faut-il rester vigilant sur la manière dont le changement doit être géré.
Le modèle classique du changement est assez connu, des écrits sont facilement disponibles sur Internet. Le problème c'est que ce n'est qu'un modèle descriptif, très peu opérant, du type : diagnostic, définition des objectifs et de la stratégie, mise en œuvre, analyse, adaptation.
Vous trouverez ci-dessous 8 questions essentielles qui ont trait aux stratégies de changement : à quoi faut-il concrètement faire attention lorsque l'on initie un changement ?
Méthode :
Il s'agit de 8 questions à se poser avant d'opérer un changement organisationnel majeur : interrogation sur le contenu et les ressources humaines notamment.
1. La pratique envisagée est-elle meilleure que ce que vous faites actuellement ?
Est-ce que vous l'utilisez déjà sous une autre appellation ? Quel est son taux de réussite ailleurs ? Pouvez-vous la tester au préalable dans votre entreprise ?
2. Le changement mérite-t-il vraiment le temps passé, l'argent dépensé et la désorganisation occasionnée ?
Votre délai et votre budget sont-ils réalistes si vous considérez ce qui se passe réellement dans d'autres entreprises ? Les individus qui vous vendent cette solution ont-ils intérêt à sous-estimer son coût ?
3. Des changements symboliques sont-ils préférables à des changements profonds ?
Est-ce un changement fondamental qui va nuire à la performance de votre entreprise ? Des groupes de pression à l'intérieur ou à l'extérieur de l'entreprise réclament-ils ce changement ? Si vous ne réalisez aucun changement cela va-t-il nuire à la réputation de votre entreprise et à vos principaux partenaires ?
4. Ce changement est-il bon pour vous mais mauvais pour l'entreprise ?
Va-t-il améliorer votre réputation, votre prestige ou votre salaire ? Si vous l'effectuez, une personne influente aura-t-elle une dette envers vous ? Va-t-il faciliter votre travail et compliquer celui de tous les autres ?
5. Avez-vous les moyens de concrétiser ce changement ?
Avez-vous suffisamment de soutien et de ressources dans votre entreprise ? Vos alliés actuels ont-ils suffisamment de poids ? Avez-vous une stratégie pour renforcer l'influence de vos alliés et affaiblir vos opposants ?
6. Vos collaborateurs sont-ils déjà submergés par les changements ?
Vos collaborateurs pensent-ils que ce changement est durable ou qu'il est un effet de mode ? Vos collaborateurs sont-ils encore en train d'essayer de se remettre du dernier grand changement ? Sont-ils toujours en plein processus de changement ou restent-ils si épuisés qu'ils ne sont pas prêts pour en accueillir un nouveau ? Trop de changements à gérer en même temps, cela ne risque-t-il pas de rendre vos collaborateurs incapables de tous les mener à bien ?
7. Vos collaborateurs seront-ils capables d'apprendre et d'actualiser les informations sur le projet en cours de route ?
Considèrent-ils ce changement comme abouti et définitif ou comme un prototype qu'il faut modifier, voire transformer pour répondre à l'émergence de nouvelles données ? Votre équipe montre-t-elle qu'elle est capable d'apprendre et d'améliorer le projet de changement face aux résistances, aux critiques et aux suggestions – ou rejette-t-elle toutes ces inquiétudes, les prenant pour des idées stupides provenant de gens stupides ?
8. Serez-vous capable de stopper net le projet de changement ?
Comment saurez-vous que c'est un échec ? Comment saurez-vous qu'il est temps de tout abandonner ? Qui jugera que c'est un échec et décidera d'arrêter net le projet de changement ?
