Management stratégique comparé des médias

Devenir principal actionnaire des principaux acheteurs d'espace publicitaire : Havas et Aegis

Création de ses propres media (alimentés par les centrales d'achats d'espace). Bolloré donne des ordres via des sociétés qu'il détient qu'à hauteur de 25% mais il possède par contre l'intégralité des media.

Il a lancé successivement la chaîne de TNT Direct 8 ainsi que deux quotidiens gratuits : Direct Soir et Direct Matin. Ces lancements ont été faits en partenariat avec Le Figaro magazine (orienté droite en politique) et Le Monde. L'objectif est de devenir numéro 1 de la presse gratuite en misant sur une offre éditoriale plus dense que ses concurrents. Le Web a également été investi avec directmatin.fr. Une stratégie 2.0 est également mise en œuvre via des partenariats avec des bloggeurs influents.

Création de Direct 8 puis Direct Star et rachat de Virgin 17 à Lagardère. Le problème de ces chaînes reste la faible audience. L'investissement va-t-il être rentabilisé ? Les derniers choix stratégiques laissent entendre que c'est loin d'être évident : Direct 8 est cédé au groupe Canal+.

Direct Matin et Direct Soir connaissent également des difficultés (forte concurrence de « 20 Minutes » et de « Metro »).

Pourquoi alors avoir investi au départ dans la TNT et dans la presse gratuite ?

Vincent Bolloré estime que les chaînes publiques sont trop chères pour son groupe et qu'il préfère tout miser sur la TNT. Les chaînes de la TNT sont potentiellement très rentables et c'est ce que cherche avant tout Bolloré.

Investir dans la presse gratuite et la télévision est également un moyen pour Bolloré de défendre ses intérêts auprès de l'Etat (surtout qu'il est déjà ami avec Nicolas Sarkozy), de profiter des subventions et de faire voter des lois qui pourraient lui servir.

La cible : extension vers les jeunes.

En investissant dans la presse gratuite, Bolloré veut toucher un public jeune pour qui l'information est un produit gratuit (au regard de l'information sur Internet ou à la radio). Il ne laisse cependant pas l'idée de côté de lancer un quotidien payant (50 centimes d'euros) car il est persuadé qu'il y aura toujours un public prêt à dépenser de l'argent pour être informé.

La première chaîne de TNT lancée par Bolloré, Direct 8, vise assez largement la « ménagère de – de 50 ans » avec un programme diversifié. En rachetant Virgin 17 (rebaptisée alors Direct Star), Bolloré s'installe vraiment dans le paysage audiovisuel et tend à toucher les jeunes (15-34 ans). C'est aussi un moyen de faire concurrence à d'autres chaînes de la TNT notamment NT1 et NRJ12. Autre concurrence, celle des groupes comme ceux de TF1 et M6 qui possèdent respectivement trois et deux fréquences sur la TNT.

Bolloré est un groupe diversifié et cela se voit aussi dans le domaine des Media. Outre sa présence TV et dans le domaine de la presse écrite, le groupe investit :

• Le groupe exploite également le cinéma Mac Mahon à Paris depuis 2000 et détient environ 10% de la société Gaumont.

• Le groupe Bolloré détient 40,7% du capital d'Euro Media Group, l'un des premiers prestataires techniques audiovisuels Européens.

• En 2006, le groupe a acquis 40% du capital social de l'institut de sondages CSA.

• Bolloré Telecom (détenue à 90 % par Bolloré et à 10 % par Hub télécom) est titulaire de douze licences régionales.

Bolloré continue de miser sur l'avenir malgré des résultats en baisse constante. Il pense que la meilleure stratégie est l'offensive, il est donc prêt à investir pour attaquer ses concurrents.

Les deux sociétés n'ont pas réussi à percer dans le secteur audiovisuel. Leur manque d'expertise dans ce domaine les a contraint à se retirer, avec plus ou moins de fortune...

Faire de la télévision ne s'improvise pas ! Même si avec la TNT, il y a davantage de places, les nouveaux entrants n'y trouvent pas toujours leur compte. Il faut dire que l'aventure d'Orange lui aura coûté une fortune. Les pertes de sa chaîne sportive se comptent ainsi en centaines de millions d'euros par an. Pour Bolloré, l'exercice n'a pas été convaincant. Direct 8 fait de moins en moins de directs et se cherche toujours une identité, et ce, malgré le succès de certaines de ses émissions. Le rachat de Direct Star (anciennement Virgin 17) n'a pas suffi à constituer un relais de croissance aux standards du conglomérat industriel français spécialisé dans la fabrication de voitures électriques, la papèterie ou encore l'énergie... Celui-ci est en train de céder l'ensemble au groupe Canal+. La chaîne cryptée est prêt à payer le prix fort, probablement davantage pour la détention de deux fréquences TNT que pour les chaînes en elles-mêmes. Sous réserve du feu vert des autorités de la concurrence, Bolloré empochera ainsi une coquette somme qui fera de son passage à la télévision, une lucrative opération financière. «Canal+ a proposé au groupe Bolloré un prix très au-dessus de tout ce que ce dernier a dépensé avec une grosse plus-value à la clé», confirme Bruno Hareng, analyste médias chez Oddo.

Canal+ a proposé au groupe Bolloré un prix très au-dessus de tout ce que ce dernier a dépensé avec une grosse plus-value à la clé.

Pour France Telecom, l'aventure aura été moins lucrative. Le groupe vient de céder une partie du capital d'Orange Cinéma Séries à CanalSat. Mais, il n'est pas parvenu à vendre Orange Sport et prévoit désormais de fermer la chaîne en juin 2012, le temps d'exploiter tous les droits sportifs jusqu'à leur terme...

Bruno Hareng explique le succès de l'un et l'infortune de l'autre. En 2005, lors du lancement de la TNT, «le groupe Bolloré a immédiatement cru au développement de la TNT, contrairement à de nombreux analystes qui pensaient que les nouvelles chaînes coûteraient beaucoup d'argent». Au contraire, le calcul d'Orange était risqué dès le départ. L'opération paraissait très compliquée «face à un acteur comme Canal+ qui compte plus de 10 millions d'abonnés et pour qui il est plus facile d'amortir le coût des droits de diffusion», estime Bruno Hareng.

Bolloré et France Telecom ont également dû recréer des chaînes à partir de rien. Les chaînes historiques gardent la haute-main sur les animateurs à succès, la production de contenus repose sur des années d'expertise et de méthodes éprouvées... Pour les deux groupes, il aurait fallu soit débaucher à des prix exorbitants, soit s'assurer plusieurs années de pertes avant de trouver leurs marques. Pour les actionnaires, il était difficile d'accepter de tels foyers de pertes sur des activités qui ne constituent pas le cœur de métier de l'entreprise.

D'où la plus grande facilitée des groupes radiophoniques qui se sont lancés dans l'aventure TNT. Que ce soit NRJ, ou NextRadioTV (BFM), ces deux groupes ont une forte culture dans la production de contenus, et dans le choix des programmes. Ils ont également un cœur de cible bien précis qu'ils ont reporté du support radio à la télé. NRJ vise ainsi les jeunes, tandis que NextRadioTV continue à cibler les cadres. Ce genre de synergies commerciales ne fait pas sens ni dans les télécoms, ni dans la production papetière ou portuaire (Bolloré)...