Un modèle de base pour décrire le changement, celui de K. Lewin
Lewin est un psychosociologue américain, d'origine allemande. Il souligne le caractère dynamique du processus de changement, en le caractérisant par trois phases qu'il nomme décristallisation (DEFREEZING), déplacement (MOVING) et recristallisation (REFREEZING). Ces phases s'appliquent aussi bien aux organisations qu'aux systèmes d'action et aux personnes.
La décristallisation correspond à l'abandon des comportements et des attitudes habituelles. Elle s'accompagne d'une motivation à changer.
Les mécanismes qui interviennent sont d'abord l'inconfort, voire le malaise ou l'anxiété, qui entraînent le besoin de changer, puis la reconstruction d'une certaine sécurité psychologique pour pouvoir apprendre autre chose.
Le déplacement est la deuxième phase du processus. On s'initie à de nouveaux modes de fonctionnent. On expérimente de nouvelles façons de faire les choses.
Les mécanismes psychologiques en jeu sont l'identification à de nouveaux modèles et l'intériorisation des nouveaux comportements. Le succès du déplacement se mesure par la qualité de la restructuration cognitive, permettant de voir les choses autrement.
Enfin, la recristallisation consiste à rendre permanent un nouveau champ de forces et à stabiliser le nouvel équilibre atteint.
Les nouvelles façons de faire sont intégrées à l'activité. On rend le changement durable.
Complément :
Le modèle de Lewin a l'avantage d'être facile à comprendre. Mais il est très linéaire et n'explique pas forcément le vécu des organisations ou des personnes concernées.
Bridges (1980) a repris ces trois étapes. Pour lui: « il y a d'abord une fin, ensuite un commencement, avec un entre-deux important, un temps de jachère »
. Il compare la transition aux saisons dans la nature : « les feuilles tombent, l'hiver s'écoule puis la verdure émerge à nouveau dans la forêt aride et sombre. Les événements suivent également ce courant pour les humains »
(p. 18).
Roberge (1999) a poursuivi cette idée : « tout comme en automne, la première phase de la transition consiste en une rupture avec l'ancien, la fin de ce qui était. Cette rupture est suivie d'une période de confusion, de flou, de vide apparent, mais aussi de gestation, qui ressemble à l'hiver. Puis, comme au printemps, arrive le commencement, la création »
(p. 67).
Lewin a complété cette perspective par sa théorie du champ de forces, en insistant sur le fait que toute réalité consiste en une sorte d'équilibre provisoire entre des forces de stabilisation et des forces de changement.
Pour faciliter un changement, il est parfois plus facile de supprimer ou de réduire des forces contraires que de rajouter ou d'augmenter des forces de soutien.
Mieux vaut que l'équilibre ne soit pas trop sous tension (avec des forces favorables et antagonistes intenses – comme dans un « bras de fer). Si l'équilibration se réalise en douceur, avec un peu plus de forces incitatives et un peu moins de forces de résistance ou d'opposition, le mouvement se fera de lui-même, sans trop d'efforts ou de conflits.
En ce sens, une organisation a toujours intérêt à se préparer aux adaptations nécessaires, plutôt que de s'affronter à des changements brutaux, faussement conflictuels ou inattendus (parce qu'on n'a rien préparé, qu'on n'a pas voulu voir, etc...).
Il est toujours bon de se mettre en capacité de changer face aux défis émergents. Cela passe par des apprentissages, de la réactivité, ainsi que des changements progressifs et réguliers qui maintiennent la flexibilité mentale ou l'habitude de bouger. Sans excès bien sûr ! Trop de routine et de passivité posent problème, trop de mouvement aussi.
